Исследование систем управления

Анализ департаментизации и структурных соотношений

Конфигурация структуры управления определяет и тип департаментизации. Рациональный тип депатаментизации полностью соответствует внутреннему состоянию организации, масштабности и дифференцированности ее деятельности, особенностям ее внешней среды. Он должен обеспечивать реализацию целей организации, эффективное выполнение всех необходимых управленческих функций, быструю адаптацию организации к изменениям в сложившейся ситуации. При этом необходимо учитывать наиболее характерные черты, сферы и условия применения разных типов департаментизации.

В рамках структурного анализа управления следует установить:

1. Какой тип департаментизации имеет данная организация?
2. Насколько явно выражен конкретный тип департаментизации, не имеет ли места соединение в данной организации нескольких типов департаментизации?
3. Решению каких задач благоприятствует и решение каких задач сдерживает данный тип департаментизации?
4. Насколько рационально использование данного типа департаментизации в организации?
5. Какой тип департаментизации было бы целесообразнее использовать в данных условиях?
6. В каком направлении и в каком порядке нужно производить структурные изменения для перехода к другому типу департаментизации организации?

Рассмотрим, например, структуру торговой фирмы, осуществляющей розничную торговлю по двум направлениям: одежда и продовольственные товары. По каждому из этих направлений фирма имеет по 4 магазина. Ассортимент товаров в магазинах одного направления однотипен. В центральном офисе находятся службы управления фирмой: финансовый отдел, плановый отдел, отдел управления персоналом, юридический отдел, бухгалтерия. В каждом из магазинов также работают следующие специалисты: бухгалтер, маркетолог, товаровед и два агента по снабжению. Таким образом можно построить схему существующей структуры службы (рис. 38).

Очевидно, что система управления фирмой имеет явно выраженную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечивать четкость административного руководства и полномасштабность функционального управления организацией. Однако можно заметить, что кадры специалистов, связанных с товарным обеспечением торговли, по существу, распылены по отдельным магазинам. Маркетологи, товароведы, агенты по снабжению, работающие в разных магазинах, в значительной мере дублируют деятельность друг друга. Они изучают одни и те же товарные группы, одни и те же рынки, осуществляют поставку одних и тех же товаров. При этом не только нарушается координация деятельности магазинов в товарной сфере, но и создаются условия для усиления внутрифирменной конкуренции.

Поскольку деятельность фирмы четко дифференцирована на два основных направления, то целесообразно перейти от линейно-функциональной структуры к продуктовой, выделив в составе фирмы два отделения «Одежда» и «Продукты». За счет кадров соответствующих специалистов магазинов в отделениях могут быть сформированы отделы: товарных, маркетинга и снабжения. За счет кадров бухгалтеров магазинов могут быть сформированы и бухгалтерии отделений, которые будут функционировать в тесном взаимодействии с централизованной бухгалтерией. Это позволит обеспечить автоматизацию деятельности отделений.

Состав служб управления фирмой может быть сохранен. При этом существенно изменится схема их связей с подразделениями. Службы управления фирмой будут теперь взаимодействовать не непосредственно с магазинами, а с отделениями: их администрацией и соответствующими отделами. Управление магазинами будет сосредоточено на уровне отделений. Таким образом может быть сформирована структура более соответствующая компонентному составу и особенностям функционирования организации (рис. 39).

Рис. 39. Продуктовая структура торговой фирмы

При оценке рациональности структур управления следует также учитывать, в какой степени в данной организации обеспечивается реализация принципов структуризации управления. К числу таких принципов относятся:

— целеполагание;
— приоритет функций над составом звеньев;
— приоритет объекта над субъектом;
— адаптивность;
— полная координация;
— минимум сложности;
— полномасштабность;
— пределы автономности;
— сочетание централизации и децентрализации;
— взаимосогласованность вертикали и горизонтали;
— единство распорядительства;
— диапазон контроля.

Одним из аспектов структурного анализа управления является исследование соотношений между различными структурными компонентами: подсистемами, блоками, подразделениями, группами персонала. Основным параметром, по которому могут устанавливаться такие соотношения, является численность персонала.

1. Соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Может определяться как доля численности управленческого персонала в общей численности персонала предприятия. Слишком высокая доля управленческого персонала свидетельствует об неэкономичности управления, и его бюрократизации , низком уровне организованности. Слишком низкая показывает недостаточную ресурсную обеспеченность функций управления, неизбежно ведущую к снижению управляемости организации.

2. Соотношение между управляющим центром и периферией. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления предприятием к численности персонала, занятого в его подразделениях (отделениях, филиалах, цехах) и свидетельствует о степени централизации управления, о роли центра управления в функционировании организации. Слишком большой центр неэкономичен, негибок и неоперативен. Слишком малый не обеспечивает согласованности и единства координации деятельности.

3. Соотношение между центральным управлением и периферийным управлением. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления к численности управленческого персонала подразделений. Еще более четко характеризует уровень централизации управления. Показывает, насколько управление отдалено от основной деятельности организации.

4. Соотношение между блоками различных производств (например производств разных продуктов в продуктовой структуре). Определяется как соотношение численности персонала этих производств, а также непосредственно управленческого персонала. Свидетельствует о дифференцированности организации и системы управления по отдельным производствам.

Позволяет оценить рациональность структурирования предприятия по отдельным производственным блокам в зависимости от уровня рентабельности, прибыльности, перспективности функционирования. Структура рациональна, если более крупные производственные блоки обладают (или будут обладать в перспективе) более высокой результативностью деятельности. Соответственно, о рационализации структуры можно судить по расширению производственных блоков с повышающейся результативностью деятельности.

5. Соотношение между производственными подразделениями. Определяется как соотношение численности всего персонала, а также непосредственно управленческого персонала разных производственных подразделений. Должно обеспечивать согласованность производственной деятельности смежных подразделений, а также подразделений, осуществляющих параллельные процессы по изготовлению продукции. Естественно, что в определенном соответствии должна находиться и численность управленческого персонала данных подразделений.

6. Соотношение между функциональными службами. Определяется как соотношение численности разных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Должно обеспечивать нормальное и согласованное выполнение всей совокупности управленческих функций.

7. Соотношение между разными группами управленческого персонала. Определяется как доля в численности управленческого персонала:
— отдельных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов);
— отдельных профессиональных групп (технологов, механиков, экономистов и др.);
— отдельных квалификационных групп (с высшим образованием, со средним специальным образованием, с общим средним образованием).

Показывает степень обеспеченности организации соответствующими группами персонала, недостаточность или избыточность численности сотрудников в тех или иных группах.

Если слишком высока доля руководителей, то это свидетельствует о неэкономичности управления и слабой подготовке управленческих решений, если слишком низка – о снижении управляемости и координированности функционировании организации. Если занижена доля технологов, снизится рациональность технологического процесса, если экономистов – возрастут затраты и снизится прибыльность. Если доля сотрудников, имеющих высшее образование, будет слишком низка – снизится рациональность деятельности, слишком высока – управление станет более дорогостоящим.

Оценка оптимальности структурных соотношений, складывающихся в системе управления требует конкретного анализа существующей ситуации. Нормативные значения структурных соотношений, устанавливаемые для определенных типичных предприятий без учета конкретной сложившейся ситуации, – очень условны. Такие нормативы могут выступать только в качестве самых общих ориентиров, которые при изучении реальных систем управления должны быть конкретизированы.

Оптиум структурных соотношений определяется множеством конкретных факторов, таких как: отраслевые особенности; размеры предприятия;; сложность технологии; диверсифицированность производства; состояние рынка; конкурентная позиция на рынке; вид и состояние оборудование; качестивенные характеристики персонала, в особенности, управленческого; оснащенность управленческого труда; уровень организационной культуры. Вся совокупность этих факторов, многообразных и очень изменчивых, формирует конкретную ситуацию, в которой функционирует система управления. Изменения отдельных факторов могут вызывать существенные изменения значений оптимальных структурных соотношений в системе управления.

Так, если на машиностроительном предприятии средних размеров с современным оборудованием, выпускающем традиционные изделия, управленческий персонал может составлять 15 % от численности всего персонала, то при переходе к выпуску пионерной, не имеющей аналогов продукции – 25 % и более. Соответственно, в этом случае резко возрастет необходимая для обеспечения нормальной работы численность органов центрального управления, численность персонала, занятого в конструкторском и технологическом отделах. В общей структуре управленческого персонала значительно возрастет доля конструкторов и технологов именно высшей квалификации.