Исследование систем управления

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ

Функциональный анализ управления включает в себя:

— исследование внешнего функционирования системы управления, то есть функционирования во внешней среде организации;

— исследование внутреннего функционирования системы управления, то есть функционирования во внутренней среде организации;

— определение степени соответствия между внешним и внутренним функционированием.

Внешнее функционирование направлено на обеспечение эффективного взаимодействия организации с элементами внешней среды: потребителями, поставщиками, конкурентами, финансовыми партнерами, государственными органами, природной средой и т.д.

Основные цели внешнего функционирования:

— обеспечить организацию ресурсами, поступающими из внешней среды и необходимыми для ее жизнедеятельности;

• сохранить выгодное положение во внешней среде;
• изменить ситуацию во внешней среде в благоприятном для организации направлении.

Определяется состав внешних функций как тех, выполнение которых целесообразно для данной системы управления, так и тех, что выполняются в действительности.

Основные внешние функции системы управления

1. Реализация продукции и услуг.
2. Изучение рынка.
3. Формирование рынка.
4. Обеспечение поставок в организацию материально-энергетических ресурсов.
5. Обеспечение поставок в организацию оборудования и оснастки.
6. Покупка и продажа ценных бумаг.
7. Кредитование организаций и граждан.
8. Получение кредита.
9. Осуществление налоговых и иных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды.
10. Найм и увольнение работников.
11. Создание благоприятного имиджа организации.
12. Влияние на окружающую культурную среду.
13. Влияние на окружающую природную среду.
14. Получение лицензий, патентов, сертификатов и других разрешительных и регистрирующих документов.
15. Выплата доходов учредителям, инвесторам и акционерам организации.

Затем осуществляется дифференциация функций на подфункции I уровня, а тех, в свою очередь, на подфункции II уровня и т.д. Например, внешняя функция «реализация продукции» может быть дифференцирована на следующие подфункции:

— поиск потребителя,

— установление договоренности с потребителями по ценам и условиям реализации,

— обеспечение поступление денежных средств за реализуемую продукцию,

— организация доставки продукции потребителю,

— сдача продукции потребителю.

По каждой внешней функции (подфункции) управления необходимо провести детальный анализ: определить ее конкретное содержание; дать характеристику связанных с ее реализацией контрагентов организации (поставщиков, потребителей, конкурентов и т.д.).

Устанавливаются взаимосвязи, сложившиеся между разными внешними функциями системы управления. В ходе исследования выделяются комплексы функций, имеющих между собой высокую тесноту связи. Примером может послужить комплекс, включающий в себя функции, обеспечивающие организацию финансовыми ресурсами: реализация продукции, получение кредита, продажа ценных бумаг и функции, использующие финансовые ресурсы: обеспечение поставок в организацию материально-энергетических ресурсов и оборудования; осуществление налоговых и других платежей.

Необходимо также определить соотношения, сложившиеся между внешними функциями единого процесса управления организацией. Соотношения могут устанавливаться по следующим показателям:

— численность работников, осуществляющих выполнение данной функции;

— трудоемкость реализации функций;

— расход ресурсов (материальных и финансовых), связанный с выполнением функций.

Система управления должна обладать развитыми адаптационными способностями, позволяющими быстро приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. Для оценки адаптационных способностей системы управления следует определить направления адаптации и выделить внешние функции, обеспечивающие адаптивность поведения организации в данной ситуации. Например, для адаптации к изменению ситуации на рынке необходимо эффективно выполнять функцию изучения рынка. Если организация способна адаптироваться, то ее потери в результате происходящих изменений будут минимальны, а новые благоприятные возможности будут использованы в полной мере. Если система управления своевременно адаптирует организацию к изменению ситуации на рынке, то ассортимент продукции будет соответствовать новым изменившимся потребностям потребителей.

Также оценивается способность системы управления формировать процессы, позволяющие изменять саму внешнюю среду в целесообразном для организации направлении. Например, организации, играющие ведущую роль на рынке способны оказывать существенное влияние на соотношение между спросом и предложением, на рыночные цены, а также на стандарты качества на данную продукцию.

Возможности внешнего функционирования должны быть обеспечены соответствующим внутренним функционированием, совокупностью целенаправленных процессов, протекающих во внутренней среде организации. Выделяется несколько уровней внутреннего функционирования.

1. Внутреннее функционирование организации в целом (например, планирование деятельности предприятия).
2. Внешнее функционирование подразделений во внутренней среде организации (например, установление администрацией предприятия планов для отдельных подразделений).
3. Внутреннее функционирование подразделений, включающее в себя процессы, осуществляемые во внутренней среде не только организации, но и подразделений (например, планирование подразделениями своей собственной деятельности).

Основные цели внутреннего функционирования:

• эффективное производство продуктов, соответствующих потребностям потребителей;
• сохранение внутреннего равновесия организации;
• развитие организации, обеспечивающее целенаправленное повышение потенциала организации.

Дается оценка степени реализации данных целей. Определяется участие в этом отдельных внутренних функций организации.

Основные внутренние функции системы управления

I. Технико-технологические функции:

1. конструкторская подготовка производства;
2. технологическая подготовка производства;
3. инженерное обеспечение наладки и ремонта оборудования;
4. инновационное управление;
5. контроль за технологией производства и качеством выпускаемой продукции.

II. Организационно-управленческие функции:

1. административное управление,
2. планирование деятельности организации;
3. установление нормативов и норм на расходование ресурсов (трудовых, материальных и др.);
4. диспетчирование производства;
5. бухгалтерский учет;
6. управление персоналом;
7. стратегическое управление;
8. информационное обеспечение деятельности организации.

III. Экономические функции:

1. управление собственностью;
2. управление финансами;
3. организация оплаты труда;
4. распределение доходов между совладельцами организации;
5. формирование экономических фондов автономных структурных подразделений.

IV. Социально-культурные функции:

1. формирование рациональной организационной культуры;
2. формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Исследуя состав внутренних функций системы управления необходимо дать ответы на следующие вопросы.

1. Каков состав внутренних функций и подфункций, реально выполняемых системой управления?
2. Достижение каких целей и в какой степени обеспечивается за счет выполнения данных функций?
3. Какие цели при выполнении данных функций остались нереализованными или недостаточно реализованными?
4. Реализацию каких целей можно обеспечить за счет более эффективного и целенаправленного выполнения данных функций?
5. Какие цели организации не могут быть реализованы при данном составе внутренних функций управления?
6. Какие новые внутренние функции (подфункции) могут обеспечить более полную реализацию целей организации?
7. Какие внутренние функции (подфункции) являются излишними с точки зрения реализации целей организации?
8. Какие внутренние функции (подфункции) реализуются в деятельности организации в целом? Во внешней деятельности подразделений? Во внутренней деятельности подразделений?
9. В какой степени внутреннее функционирование подразделений регулируется системой управления организацией в целом?
10. Какие внутренние функции управления могли бы быть переданы с уровня организации в целом на уровень отдельных подразделений?

Исследование структуры внутреннего функционирования предполагает установление взаимосвязей и соотношений между разными внутренними функциями и подфункциями. Особо исследуются связи:

• в рамках отдельных функциональных блоков;
• между функциональными блоками;
• между функциями (подфункциями), реализуемыми на разных уровнях внутреннего функционирования.

Важнейшая задача функционального анализа, как в области внешнего, так и внутреннего функционирования – оценка уровня реализации функций управления. Оценка должна отражать влияние, которое оказывает реализация данной функции на состояние организации, ее контрагентов и процесса управления в целом.

Оценка может быть дана на основе конкретных показателей. Например, для оценки функции «реализация продукции и услуг» может использоваться показатель прямой зависимости «объем продаж», а для оценки функции «диспетчирование производства» – показатель обратной зависимости «величина потерь от диспетчерской несогласованности». Некоторые функции могут быть оценены только совокупностью определенных показателей. Например, для оценки функции бухгалтерского учета следует учитывать своевременность предоставления отчета, сокращение налоговых выплат за счет правильного применения льгот (показатель прямой зависимости) и величину штрафных санкций, начисленных организации в связи с ошибками в бухгалтерском учете (показатель обратной зависимости).

Для оценки некоторых управленческих функций может использоваться матричный анализ. Например, оценку показателя «реализации продукции и услуг» можно дать с использованием матрицы БКГ «рост рынка – доля по отношению к ведущему конкуренту». Нахождение бизнеса в квадранте «звезд» свидетельствует о наилучшей ситуации с реализацией продукции, а в квадранте «собак» – о наихудшей.

Многие функции управления не могут быть оценены на основе четких и объективных параметров деятельности. Они реализуются в очень тесной взаимосвязи с другими функциями управления, и их результаты неотделимы от результатов других функций. Типичным примером такой функции является функция административного управления.

Если оценку уровня реализации функции нельзя дать на основе четких объективных параметров, то для этого можно использовать разнообразные качественные характеристики деятельности и косвенные признаки результативности. Например, для оценки эффективности административного управления могут учитываться следующие характеристики:

1. рациональность управленческих решений;
2. своевременность и четкость постановки задач перед подчиненными;
3. надежность административного контроля за выполнением распоряжений руководства;
4. наличие обратной связи руководства с подчиненными.

При всей своей сложности количественная оценка уровня реализации функций управления является необходимостью. Без нее системный анализ процессов управления будет незавершен. Решить проблему позволяет метод экспертных оценок. Так как экспертные оценки разных функций однородны и сопоставимы, то этот метод дает возможность получить не только оценки отдельных функций, но и интегральные оценки внешнего и внутреннего функционирования, а также единую оценку функционирования системы управления в целом.

Для оценивания может использоваться пяти — десяти балльная шкала в зависимости от реальной способности исследователя дифференцировать уровень выполнения функций на соответствующее число групп. Исследователь может выделить столько оценочных групп, сколько он в состоянии дифференцировать друг от друга по определенным оценочным критериям. Поэтому балльные системы, имеющие десять и более оценочных групп, используются преимущественно для крупных организаций со сложными функциями управления и высокой степенью разнообразия деятельности.

Процедура экспертного оценивания функций управления включает в себя следующие стадии:

1. определение состава функций управления организацией;
2. выделение оценочных характеристик в рамках отдельных функций управления;
3. определение диапазона оценочной шкалы – максимума баллов единого для всех характеристик управленческих функций;
4. формирование общих оценочных критериев, в соответствии с которыми будет устанавливаться то или иное количество баллов;
5. формирование конкретных оценочных критериев, специфических для каждой характеристики каждой управленческой функции;
6. ранжирование по значимости оценочных характеристик в рамках отдельных управленческих функций;
7. ранжирование по значимости отдельных функций управления;
8. оценивание характеристик управленческих функций по реальному состоянию организации, ее контрагентов и процесса управления;
9. сведение экспертных оценок отдельных характеристик в общие оценки соответствующих функций (с учетом весовых коэффициентов характеристик);
10. сведение экспертных оценок отдельных функций в интегральные оценки подсистем внешнего и внутреннего функционирования и системы управления в целом.

Основу экспертной оценки составляет система оценочных критериев, в соответствии с которыми для каждой характеристики каждой управленческой функции может быть установлено то или иное количество баллов. Для того, чтобы обеспечить равножесткость оценок по разным характеристикам и разным управленческим функциям предварительно устанавливаются общие критерии оценки. Эти критерии являются едиными для разных характеристик и управленческих функций и обеспечивают дифференциацию оценок по самым универсальным признакам. Например, пятибалльная шкала общих оценочных критериев может иметь следующий вид.

5 баллов

• очень высокий уровень реализации функции (в рамках соответствующего направления);
• лидерство среди других организаций;
• максимально возможный эффект.

4 балла

• высокий уровень реализации функции;
• позиции не лидерские, но выше средних;
• обеспечен повышенный эффект.

3 балла

• средний уровень реализации функции;
• средние позиции среди других организаций;
• низкий эффект.

2 балла

• пониженный уровень реализации функции;
• предприятие отстает от других предприятий;
• эффект отсутствует.

1 балл

• низкий уровень реализации функции;
• организация является явным аутсайдером (по данному направлению реализации функции);
• имеются значительные потери.

На основе общих критериев формируются специфические критерии для конкретной оценки отдельных характеристик. Рассмотрим формирование таких критериев на примере функции «реализация продукции», основными характеристиками которой являются: объем продаж, условия реализации, величина остатков нереализованной продукции (табл. 10).

Таблица 10

Весовые коэффициенты как отдельных оценочных характеристик, так и функций могут определяться методом «распределения единицы». Каждой характеристике (функции) присваивается весовой коэффициент, составляющий определенную долю единицы. Соответственно сумма коэффициентов ранжируемой совокупности будет равна единице. При получении интегральной оценки функции ранжируемой совокупностью являются все характеристики функции. При получении интегральной оценки внешнего функционирования, внутреннего функционирования или единого процесса функционирования системы управления ранжируемой совокупностью являются, соответственно, внешние функции, внутренние функции или все функции управления организацией в целом. Тем самым, удается лимитировать влияние на значение итоговой оценки количества сводимых характеристик (функций). В результате оказываются сопоставимыми оценки функций, имеющих и одну характеристику, и множество характеристик, а также подсистем внешнего и внутреннего функционирования, имеющих разное количество функций.

Весовые коэффициенты для характеристик (функций), имеющих среднюю значимость определяются как ¹/_n, где n – количество сводимых характеристик (функций). Для характеристик (функций), имеющих большую значимость они будут выше, а для имеющих меньшую значимость – ниже (см. таблицы 2,3,4).

Общая оценка функции устанавливается на основе экспертных оценок составляющих ее характеристик, скорректированных на соответствующие весовые коэффициенты.

, (1)

где Оф – общая оценка функции,

Ох – экспертные оценки характеристик функции,

Кх – весовые коэффициенты характеристик функции,

n – количество характеристик функции.

Пример установления общей оценки функции приведен в таблице 11.

Интегральная оценка по совокупности функций (внешних, внутренних или системы управления в целом) устанавливается на основе общих оценок, составляющих эту совокупность функций, скорректированных на соответствующие весовые коэффициенты.
(2)

 (3)

где Ои – интегральная оценка совокупности функций,

Кф – весовой коэффициент функций данной совокупности,

m – количество функций в данной совокупности.

На основе полученной интегральной оценки дается качественная оценка функционирования системы управления. Для пятибалльной оценочной системы она может иметь следующий вид:

— 4,50 и более – очень высокий уровень; организация – лидер;

— 4,00-4,49 – высокий уровень; в перспективе целесообразно повышать уровень реализации отдельных функций;

— 3,50-3,99 – средний уровень; необходимо последовательно повышать уровень функционирования системы управления;

— 3,00-3,49 – пониженный уровень; необходимо значительное повышение уровня функционирования в ближайшей перспективе;

— 2,50-2,99 – низкий уровень; необходимы срочные меры по повышению уровня функционирования;

— 2,00-2,49 – очень низкий уровень; немедленное реагирование; приложить все силы, иначе неизбежна катастрофа;

— менее 2,00 – катастрофическое состояние функционирования; восстановление нормального функционирования при существующей системе управления невозможно.

Пример интегральной оценки совокупности функций приведен в таблицах 12 и 13.

Таблица 11. Оценка функции «реализация продукции»

Таблица 12. Оценка внешнего функционирования системы управления

Таблица 13. Оценка внутреннего функционирования системы управления

На основе проведенной оценки дается сравнительный анализ уровня реализации управленческих функций и систем функционирования.

1. Сравнительный анализ уровня реализации отдельных функций.

Такой анализ наиболее интересен для функций взаимообеспечивающих и имеющих между собой высокую тесноту связи, например, для функций реализации продукции и изучения рынка или для функций конструкторской и технологической подготовки. Если все взаимообеспечивающие функции имеют высокие оценки, то можно говорить об их взаимоподдержке; если низкие – то о взаимоторможении; если же одни функции имеют высокие оценки, а другие – низкие, то считается, что первые оказывают поддерживающее, а вторые – тормозящее действие. Затем проводится анализ тормозящих функций, во-первых, на основе детального и углубленного изучения их основных оценочных характеристик, во-вторых, путем исследования составляющих эти функции подфункций. Тем самым определяются слабые места в реализации тормозящих функций и, соответственно, возможные направления ее совершенствования.

2. Сравнительный анализ по блокам управленческих функций.

Проводится сопоставление полученных оценок как между блоками какой-либо одной подсистемы функционирования (внешнего или внутреннего), например, между блоками технико-технологических и организационно-управленческих функций, так и между блоками из разных подсистем, например, взаимодействие между экономическим блоком (внутреннее функционирование) и блоком «взаимодействие с потребителем» (внешнее функционирование).

Такой анализ позволяет определить, какие направления деятельности организации осуществляются с высокой, а какие – с низкой результативностью. Тем самым дается характеристика деятельности соответствующих подразделений и должностных лиц, курирующих данные направления функционирования организации (главного инженера, главного экономиста, коммерческого директора и т.д.).

3. Сравнительный анализ по подсистемам внешнего и внутреннего функционирования.

Такой анализ позволяет:

1. установить степень соответствия друг другу подсистем внешнего и внутреннего функционирования;
2. оценить возможный разрыв в уровнях реализации внешних и внутренних функций;
3. выявить причины возникновения такого несоответствия;
4. выработать программу действий, способных обеспечить соответствие между подсистемами функционирования на прогрессивной основе (путем повышения уровня реализации функций подсистемы, имеющей более низкую оценку).

В нашем примере (табл. 3 и 4) интегральные оценки подсистем внешнего и внутреннего функционирования составили, соответственно , 4,34 балла (высокий уровень) и 3,31 балла (пониженный уровень). Существующий разрыв между подсистемами в 1,03 балла очень значителен и свидетельствует о явном отставании подсистемы внутреннего функционирования. Причина этого может заключаться в наличии особо благоприятных внешних условий. К таким условиям могут относиться: монопольное положение организации по основным видам выпускаемой продукции, особые устойчивые отношения с органами государственной власти, потеря конкурентами возможности нормально работать в данной сфере деятельности и т.д.

Естественно, что задача не состоит в том, чтобы добиться полного соответствия уровней реализации внешних и внутренних управленческих функций. Подсистемы внешнего и внутреннего функционирования обладают определенной автономностью друг от друга. Причем, если значительный разрыв между подсистемами сложился за счет особого благоприятствования или наоборот противодействия не зависящих от предприятия внешних факторов (экономическая ситуация в стране, климатические условия, сложившаяся нормативно-правовая база), то ликвидировать его путем подтягивания отстающей подсистемы в краткосрочной перспективе практически невозможно. Однако необходимо последовательно и целенаправленно сокращать сложившийся разрыв. Это одна из основных стратегических задач, обеспечивающих выживание и развитие предприятия.

Необходимо учитывать, что подсистемы внешнего и внутреннего функционирования находятся в единстве и, в конечном счете, оказывают друг на друга определяющее влияние. Высокий уровень внешнего функционирования при низком уровне внутреннего (как в нашем примере) может поддерживаться только в течение какого-то весьма ограниченного периода времени. В перспективе, если не обеспечить рост уровня внутреннего функционирования, неизбежно понижение уровня внешнего функционирования. При неблагоприятном изменении внешней среды этот процесс может принять катастрофический характер.

На основе анализа конкретной ситуации должна быть выработана программа повышения эффективности функционирования организации во внешней или внутренней среде. В программе должно быть предусмотрено достижение принципиального соответствия между подсистемами внешнего и внутреннего функционирования организации.

Направления повышения уровня внутреннего функционирования:

• обеспечение четкой вертикали управления;
• формирование системы оценок деятельности подразделений и работников с точки зрения выполнения распоряжений руководства;
• развитие системы внутренних коммуникаций;
• внутрифирменный паблик рилейшнз;
• формирование культуры сотрудничества и взаимодействия между всеми группами работников, руководителями и владельцами организации;
• развитие исследований внешней среды организации.

Направления повышения уровня внешнего функционирования:

• формирование системы оценок деятельности подразделений и работников с точки зрения установления благоприятных отношений с контрагентами организации: потребителями, поставщиками, финансовыми партнерами, органами власти и др.;
• развитие системы внешних коммуникаций;
• внефирменный паблик рилейшнз;
• создание экстравертной, открытой культуры, ориентированной на достижение максимальных результатов внешней деятельности;
• развитие исследований внутренней среды организации.

4. Сравнительный анализ уровня функционирования разных подразделений организации.

Такой анализ наиболее целесообразен для подразделений, тесно взаимодействующими друг с другом, а также тех, деятельность которых осуществляется на альтернативной основе (например, исследовательских групп, находящихся между собой в состоянии внутрифирменной конкуренции).

В ходе анализа могут сопоставляться:

• уровни реализации аналогичных функций (например, уровни инженерной подготовки производства в разных цехах);
• уровни реализации комплексов функций составляющих аналогичные блоки (например, организационно-управленческие блоки разных производств);
• уровни внешнего и уровни внутреннего функционирования отделов и цехов;
• уровни функционирования подразделений в целом.

Проведенный анализ позволяет установить роль подразделений в системе управления, оценить их влияние на общие результаты деятельности организации.