Курсовая работа Методы оценки персонала

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5
1.1. Применение оценки персонала в процессах управления результатом 5
1.2. Основные методы оценки персонала 9
1.3. Современные технологии оценки персонала 12
2. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГК «ВЫМПЕЛКОМ» 17
2.1. Краткая экономическая характеристика ГК «ВымпелКом» 17
2.2. Оценка системы оценки персонала ГК «ВымпелКом» 19
2.3. Разработка методов оценки персонала на предприятии ГК «ВымпелКом» 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
ПРИЛОЖЕНИЯ 34

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения основ повышения эффективности работы персонала обусловлена тем, что в рыночных условиях, когда в России происходят структурные изменения в экономике, возникает насущная необходимость реформирования трудового законодательства, которое бы соответствовало уровню развития общества и государства в целом. Рациональное использование трудовых ресурсов способствовать изготовлению конкурентоспособной продукции, улучшению экономической деятельности и росту доходов работников.
Значительный вклад в развитие теоретических и практических аспектов исследования и выявления методов оценки персонала внесли такие ученые как Д. П. Богиня, Н. М. Бондарь, А. Гетьман, О. А. Гришнова, Л. Виссер, А. И. Иляш, А. М. Колот, А. В. Крушельницкая и др. Проблемам развития системы профессиональной книготорговой подготовки в контексте истории становления и современного состояния книготорговой сферы посвящены работы А.А. Беловицкой, И.С. Васиной, Л.A. Виноградова, А.А. Говорова, Б.С. Есенькина, Е.С. Смирновой, О.В. Тишлера и иных исследователей.
В работах этих авторов раскрывается сущность, основные направления, а также ряд подходов к оценке персонала. Однако, несмотря на постоянную изменчивость внешней среды предприятия, круг научной проблематики постоянно расширяется, поэтому проблема повышения эффективности труда остается очень актуальной.
Объектом исследования являются теоретические и практические аспекты оценки персонала ГК «ВымпелКом».
В работе использованы общенаучные и специальные методы исследования, а именно: при изучении теоретико-методологических основ организации труда на предприятии использованы методы системного подхода, анализа и синтеза, при определении основных направлений повышения эффективности работы персонала книжного магазина — количественные методы, а именно бальный метод, комбинированные методы, а именно экспертной оценки и другие.
Целью исследования является анализ методов оценки персонала на исследуемом предприятии ГК «ВымпелКом».

Основными задачами курсовой работы являются:
 изучить применение оценки персонала в процессах управления результатом;
 охарактеризовать основные методы оценки персонала;
 определить современные технологии оценки персонала;
 провести краткую экономическую характеристику ГК «ВымпелКом»;
 оценить систему оценки персонала ГК «ВымпелКом»;
 разработать методы оценки персонала на предприятии ГК «ВымпелКом».

Предметом исследования при написании данной курсовой работы стали методы оценки персонала.
В качестве информационной базы для написания работы труды отечественных и зарубежных ученых, исследовавших продуктивность труда, периодические издания, а также использовались данные оперативного, текущего бухгалтерского учета, первичные и сводные документы, данные о реализации продукции предоставленные бухгалтерией предприятия в виде сводной таблицы.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в деятельности ГК «ВымпелКом» и других аналогичных предприятиях книготорговой отрасли.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Применение оценки персонала в процессах управления результатом

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные, управленческие операции, занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «персонал», «кадры», «работники», «сотрудники» и «человеческие ресурсы» идентичны.

Оценка персонала – систематическая формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, полгода, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала). Это один из методов повышения эффективности работы сотрудников: от того, как организован данный процесс, зависит, что будет на выходе – воодушевленный персонал и оптимальное распределение ресурсов, или полная деморализация коллектива и снижение показателей эффективности деятельности компании в целом. Это комплекс взаимосвязанных мероприятий по определению степени пригодности к обучению, профессиональной деятельности и личностному развитию на основании: а) данных о состоянии здоровья; б) физического развития; в) уровня образования; г) социально-психологических и психофизиологических свойств личности, рассматриваемых в совокупности как ее профессионально важные качества (ПВК). Традиционно в структуре оценки персонала выделяют следующие ее виды: психологическая (включая социально-психологическую и психофизиологическую), образовательная, медицинская и оценка физической подготовленности. В организациях обычно осуществляется психологическая и образовательная оценка, а два других вида оценки используются редко. Каждый вид оценки имеет свою регламентацию, отличается спецификой целей и задач, реализуется посредством применения специальных методов исследования.

В современном кадровом менеджменте оценка персонала часто является системообразующей деятельностью, наряду с анализом труда, разработкой программ стимулирования и формирования корпоративной культуры. Оценочные технологии необходимы для получения информации при разработке кадровых программ – набора, расстановки, аттестации, обучения, формирования резерва, планирования карьеры, структурной реорганизации и т.п.

В самом общем виде оценочную процедуру можно представить следующей схемой, выполняя которую последовательно шаг за шагом, компания на выходе получит работающую именно для нее технологию, адекватную сегодняшнему и завтрашнему дню предприятия [9].
Компания должна ясно представлять смысл и цель внедрения оценочной процедуры. Обычно оценка – хороший способ настроить сотрудника на выполнение работы. Но цели у различных организаций могут быть разными. Цель необходимо сформулировать как можно конкретнее. Например, выявление потенциала развития сотрудника или оценка эффективности с целью установления адекватного вознаграждения.
Целей может быть несколько. Этот этап крайне важен, так как в зависимости от поставленных целей разрабатывается соответствующая схема оценки, ее критерии. Иначе говоря, процедура оценки является прямым отображением стоящих перед компанией задач.

Скажем, оценка эффективности деятельности сотрудника предполагает отчет по результатам деятельности и обсуждение работы за отчетный период между подчиненными и руководителем. Предполагается, что оценка деятельности сотрудника влияет на размер вознаграждения. А оценка достижений предполагает, кроме отчета, критическое осмысление и обсуждение результатов, определение целей на предстоящий период и планирование необходимых мероприятий по поддержке, включая обучение и консультации.

Определение целей системы оценки является основой для принятия решений о том, что будет оцениваться. Несомненно, типичная ошибка несоответствия задач и предмета состоит в использовании психологических тестов для принятия решения о карьерном продвижении. Психологические особенности, конечно, весьма важны, но в данном случае они не являются определяющими. Итак, что же можно оценивать или измерять?

Этот фактор достаточно сложен для оценки, так как требует четкого и предварительного анализа содержания работы и установления определенных стандартов поведения, влияющих на эффективность работы. С другой стороны, он удобен при обсуждении, поскольку не затрагивает личностных особенностей и стимулирует сотрудника не к глубинным изменениям на уровне личности, а к изменениям в области демонстрируемого поведения. Можно порекомендовать для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или заказчиком (продавцы-консультанты, сотрудники фронт-офиса, официанты).

Эффективность деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Собеседование строится на анализе результатов принятых сотрудником решений или эффективности используемых методов работы. Предполагается, что руководитель в достаточной мере знает работу подчиненного и в состоянии выступать в качестве консультанта [36, с.59].
Уровень достижения результатов. В чистом виде является одной из стадий управления по целям. Во время собеседования определяется уровень достижения поставленных целей, анализируются причины, по которым заданный уровень не был достигнут. Устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, определяются необходимые мероприятия по поддержке сотрудника, составляется план индивидуального развития/повышения квалификации, обговариваются способы и методы промежуточного и итогового контроля, вознаграждения за высокие достижения.
Выполнение должностных обязанностей. Оценочные системы, созданные на основе этого критерия, встречаются не так часто. В основном они применяются для оценки деятельности сотрудников государственного и муниципального управления, а также в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например, оператор атомных электростанций). Собеседование носит ярко выраженный дисциплинарный характер. Иначе говоря, выясняются причины невыполнения некоторых обязанностей или выполнения их не на должном уровне, планируются компенсирующие мероприятия.

Компетенция. Если в организации разработаны профили компетенции для всех видов работ и должностей, можно построить систему оценки на этом. Имея идеальный и реальный профиль компетенции, легко определить несоответствие или недостаточность компетенции в различных областях. В данном случае оценочное собеседование будет в меньшей степени направлено на обсуждение персональных способов выполнения работы или достижения результатов. В большей степени оно будет касаться путей повышения компетентности. То есть оценочная процедура будет носить явную направленность на повышение компетентности, квалификации сотрудника.

Пожалуй, самый спорный из возможных предметов оценки, ибо легко конфликтует со следующим золотым правилом любой ассессмент-процедуры: «Оцениваем не личность, а деятельность, работу».
Тем не менее, иногда оценочная процедура включает в себя оценку личностных особенностей работника, таких как энтузиазм, оптимизм, уровень агрессивности, стремление к власти. Это можно делать лишь в том случае, когда такие особенности личности являются существенными для работы или принятия каких-либо решений. Наиболее полезна эта информация при подборе новых сотрудников и при формировании кадрового резерва. При этом нужно понимать, что психические особенности личности мало подвержены изменениям и коррекции [6, с.60].
Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное – существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок – соблюдение сроков поставки. Правильно выбранный критерий оценки дает сотруднику возможность верно расставить приоритеты в своей работе. На практике же иногда встречается, что в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев. При разработке критериев необходимо помнить, что они должны стимулировать сотрудника на лучшее выполнение своей работы, а не вносить сумятицу в систему его приоритетов.

1.2. Основные методы оценки персонала

Как выбрать оптимальную систему оценки персонала с учетом конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала, а также классификационную структуру методов оценки персонала. Мы обращаем внимание, что МЕТОДЫ и ТЕХНОЛОГИИ – это два разных понятия. В данной части нашей работы мы рассмотрим именно методы оценки персонала.

Рис. 1.1. Современные методы оценки персонала

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ — методы описательного характера, определяющие качества работников без количественного выражения.
Матричный — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
Система произвольных характеристик – тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.
К ним относятся:
• тестирование — оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты [11, с.314].
Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.
Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника — метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений [11, с.316].

1.3. Современные технологии оценки персонала

Рассмотрев методы оценки персонала, логично перейти к анализу технологий оценки персонала. Оценка персонала – это один из методов повышения эффективности работы сотрудников: от того, как организован данный процесс, зависит, что будет на выходе – воодушевленный персонал и оптимальное распределение ресурсов, или полная деморализация коллектива и снижение показателей эффективности деятельности компании в целом. В большинстве случаев технологии оценки персонала компании находятся в зачаточном состоянии, либо вообще отсутствуют. Причинами этого являются отсутствие обученного технологиям персонала, дороговизна привлеченных консультантов, и, зачастую, непонимание самих целей и задач оценки персонала как руководством, так и самим персоналом. Обычно все это влечет за собой негативное отношение сотрудников компании к оценке как таковой. Для исследуемой нами компании ГК «Вымпел-Коммуникации», однако же, характерно именно то, что менеджментом компании используются практические все методы оценки персонала для получения максимальной информации об оптимизации работы.
Но технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании, т.е. существуют особенности этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка — еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Рынок оценки персонала стремительно растет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании — провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. «за голову». На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.

Для создания оптимальной системы оценки персонала, делаем вывод, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач.

Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба?

Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.
Далее, мы подробно рассмотрим современные технологии оценки персонала в крупной компании.

Оценка качества человеческого ресурса позволяет оценить состояние кадрового ресурса в организации и эффективности стратегий управления персоналом с точки зрения соответствия задачам развития организации и приоритетным направлениям в развитии.
Возможно проведение кадрового аудита в рамках управленческого аудита крупнейших предприятий отрасли (в нашем случае – в области телекоммуникаций). Кадровый аудит также проводится как самостоятельная процедура, направленная на решение задач, связанных с оптимизацией деятельности персонала в организациях[ 11, с.327].

Кадровый аудит рекомендуется использовать если:
• Возникла необходимость оценить человеческие ресурсы с точки зрения возможности сделать «рывок» в развитии организации и достичь конкретных целей.
• Настало время привести систему управления персоналом с соответствие с приоритетными задачами развития организации.
• Организация находится на этапе изменений и необходимо выстроить работу с персоналом в соответствии с ситуацией на предприятии.
• Необходима консолидация дочерних компаний в централизованный Холдинг.
• Решается вопрос о покупке или инвестировании предприятия.
• Решается задача повышения управляемости подразделений или представительств компании.
• Решается вопрос: привлекать новых специалистов в компанию или повышать квалификацию уже имеющихся.
• Штаты «раздуты» и нет уверенности в необходимости такого количества персонала в организации.
Процедура кадрового аудита направлена на решение следующих задач:
• Оценку кадрового ресурса компании.
• Оценку системы управления персоналом.
• Прогнозирование потребности в специалистах для успешной реализации планов развития организации.
• Определение потребности в повышении уровня квалификации сотрудников компании.
• Оценка соотношения руководящего и исполнительного персонала.
• Реорганизация системы управления персоналом и реструктуризация кадровых служб.
• Регламентация основных процессов управления персоналом.
• Оценку условий труда и трудовых отношений.
• Оценка кадровой документации в соответствии с нормативами, с целью оптимизации документооборота и снижения затрат организации.
• Оценку состояния рынка труда в регионах и др. актуальные задачи, связанные с повышением эффективности деятельности персонала в компании.

При проведении кадрового аудита оценивается:
Готовность руководящего состава к реализации стратегических целей компании.
Готовность управленцев различных уровней к работе в изменяющихся условиях для компании.
Структура, численность и «качество» персонала организации всех уровней.
Состав руководящего и исполнительного персонала. Определяется соотношение, позволяющее получить объективное представление о кадровом составе компании и увидеть наличие «проблемных зон» в сложившейся системе управления.
Как правило, такой оценки вполне достаточно в том случае, если нет необходимости вносить серьезные изменения в систему управления персоналом компании, а нужно лишь понять: каким ресурсом обладает компания для своего дальнейшего развития.
В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуются изменения, проводится расширенный кадровый аудит.

В результате проведения процедуры кадрового аудита мы получаем:

Во-первых, отчет о результатах оценки системы управления человеческими ресурсами в организации, информацию о соответствии кадровых технологий задачам управления персоналом. Таким образом, можно составить четкое представление о кадровых ресурсах и нецелевом использовании персонала компании;

Далее мы разрабатываем рекомендации по оптимизации стратегий работы с персоналом различных уровней в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании.

Во-вторых, получаем качественную информацию о кадровом потенциале компании, а именно:
• менеджерском потенциале — готовности руководящего состава предприятия к реализации стратегических целей развития компании;
• о квалификационном потенциале — уровне сформированности знаний и навыков, соответствующих выполняемым профессиональным функциям;
• об инновационном потенциале — готовности к восприятию и генерации инновационных идей для развития предприятия [6, с.329 ].
На основании полученных оценок делаются выводы о наличии необходимых кадровых ресурсов для эффективного управления предприятием. Определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.
В-третьих, составляем четкое представление о структуре производственного взаимодействия и характере взаимоотношений сложившихся между подразделениями и ключевыми сотрудниками Вашей компании. Это позволит объяснить причины возникновения противоречий и конфликтных ситуаций в компании, неэффективной работы некоторых отделов. Таким образом, Вы сможете ответить на вопрос о том, почему принятые решения не реализуются в срок, а некоторые идеи встречают сопротивление со стороны персонала[7, с.330].

2. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГК «ВЫМПЕЛКОМ»

2.1. Краткая экономическая характеристика ГК «ВымпелКом»

Группа Компаний Открытое Акционерное Общество «Вымпел-Коммуникации». Сокращенное наименование ГК ОАО «ВымпелКом», Генеральный директор ГК ОАО «ВымпелКом» Александр Торбахов, Главный управляющий директор Борис Немшич. Юридический адрес: Российская Федерация, 127083, г. Москва, ул. Восьмого марта, дом 10, строение 14

Форма собственности организации – Открытое Акционерное Общество
Компания «ВымпелКом»» — один из ведущих российских телекоммуникационных операторов, занимает второе место в стране по выручке и абонентской базе среди компаний мобильной связи. Основные акционеры ОАО «ВымпелКом»: Altimo, управляющая телекоммуникационными активами «Альфа Групп» (44% голосующих акций), Telenor (29,9% голосующих акций).
Далее на основании данных финансовой отчетности проведем анализ технико-экономический показателей деятельности предприятия, данные представим в таблице 2.1

Таблица 2.1
Анализ технико-экономических показателей ГК «ВымпелКом»

№ п/п	Наименование	№ п/п	Год			Темпы роста
№ п/п	Наименование	№ п/п	2010	2011	2012	2011 к 2010г.	2012 к 2011г.	2012 к 2010г.
1	Доход от реализации товаров	Тыс. руб.	83949	81728	64752	-2,65	-20,77	-22,87
2	Себестоимость реализации	Тыс. руб.	120664	121160	83826	0,41	-30,81	-30,53
3	Валовая прибыль	Тыс. руб.	-36685	-39432	-19074	7,49	-51,63	-48,01
4	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	-37131	-39889	-19214	7,43	-51,83	-48,25
5	Балансовая прибыль	Тыс. руб.	-86539	-91123	-71118	5,3	-21,95	-17,82
6	Чистая прибыль	Тыс. руб.	-9366	-13805	5085	47,39	136,83	154,29
7	Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	116882	105297	81186	-9,91	-22,9	-30,54
8	Рентабельность продукции	%	-44,41	-48,8	-29,67	-4,39	19,13	14,74
9	Рентабельность основных фондов	%	-0,31	-2,64	-4,23	-2,33	-1,59	-3,92
10	Рентабельность имущества	%	-5,39	-4,67	-7,86	0,72	-3,18	-2,46
11	Заработная плата на 1 руб. продукции	Тыс. руб.	2,1	1,82	1,24	-13,46	-31,83	-41,01

Таким образом, по проведенному анализу технико-экономических показателей в таблице 2.1 можно сделать следующие выводы.
Начиная с 2010 года, доход от реализации на предприятии уменьшался, и в 2012 году был на 20,77 % меньше предыдущего периода, и на 22,87% сравнительно с 2010 годом. Однако следует заметить, что уменьшение дохода от реализации было немного меньшим увеличения себестоимости (в 2012 года на 30,81% меньше чем в 2011 году и на 30,53% меньше показателей 2010 года.). Это в свою очередь стало причиной того, что в 2012 году предприятие по итогам работы наконец-то получило позитивный результат в виде чистой прибыли на сумму 5085 тыс. руб., что на 36,83% выше предыдущего периода и на 54,29% по сравнению с 2009 годом.
За 2010 — 2011гг. можно отметить, что предприятие работало себе в убыток. Уменьшение убытка на 51,83% было продиктовано изменением выручки и уменьшением себестоимости продукции.
Если говорить о показателях фондоотдачи, то в 2010 году наблюдалось неэффективное использование основных фондов, и этот показатель составил — 11,86. Улучшение использования основных производственных фондов началось уже с 2011 года, когда этот показатель составил 5,29, что говорит о том, что на каждый рубль использованных основных фондов припадает 5,29 рублей дохода. В 2012 году этот показатель еще значительнее увеличился и составил уже 17,15.
Низкими показателями являются все показатели рентабельности работы предприятия. Так рентабельность продукции имела минусовые значения, но позитивным является то, что к концу 2012 года это значение немного увеличилось в сравнении с 2011 годом на 19,13%, что является следствием уменьшения убытка предприятия.

2.2. Оценка системы оценки персонала ГК «ВымпелКом»

Действующая кадровая политика ГК «Вымпелком» учитывает следующие аспекты (рисунок 2.1):
— разработка общих принципов кадровой политики, определение целей;
— организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
— информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
— финансовая политика — формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
— политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
— оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, оценка кадрового потенциала.

Политика развития персонала
Общие принципы
Организационно-штатная политика
Кадровая политика
ГК «ВымпелКом»

Оценка результатов деятельности Финансовая политика
Информационная политика

Рис. 2.1. Структура кадровой политики ГК «ВымпелКом»

Оценка в Компании это систематическая формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, полгода, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала). В дальнейшем мы будем пользоваться термином «оценка персонала», понимая под этим элемент управления качеством и достижениями в компании, регулируемый локальным Положением об оценке.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ. На основе исследований внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT-анализа текущего состояния Компании (приложение 1):

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что компания «ВымпелКом» достигла успехов на рынке сотовой связи в РФ благодаря тому, что эта первая компания, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.

В такой ситуации лидерства, ГК «ВымпелКом» необходимо работать над получением прибыли, чтобы выполнять обязательства по кредитам, инвестировать в развитие и осуществлять политику по интенсификации труда используемого человеческого ресурса – инициировать комплексную оптимизацию системы оценки персонала ГК «ВымпелКом» в соответствии с требованиями внешнего окружения, внутреннего состояния и выработанной стратегией ее развития

2.3. Разработка методов оценки персонала на предприятии ГК «ВымпелКом»

Для более эффективного внедрения системы оценки персонала в ГК «ВымпелКом» персонала необходимо соблюдать четкую последовательность действий.

Цель каждого нововведения – усовершенствовать существующую систему и преобразовать ее таким образом, чтобы прибыль компании все время росла. Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (рисунок 2.2) и график Ганта.

Рисунок 2.2- Дерево целей проекта внедрения новой системы оценки персонала
Проект проведения аттестации персонала ГК «ВымпелКом» представлен на рисунке 10.

Рисунок 2.3. Проект проведения оценки персонала в ГК «ВымпелКом»
Определение действий осуществляется в оперативном плане- графике реализации проекта (графика Ганта). Внедрение и разработка проекта планируется на 8 месяцев (с 1.06.2013-1.02.2014). Необходимо составить перечень всех возможных плановых действий, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и зада. Согласно графику работ, с 12.01 по 26.01.2014 года необходимо реализовать разработанную систему оценки персонала ГК «ВымпелКом» , так как все нормативные документы будут готовы, анкеты составлены, состав аттестационной комиссии определен. К 1.02.2014 г. можно получить результаты оценки персонала и принимать действия, направленные на дальнейшее развитие человеческого ресурса ГК «ВымпелКом».

Разработанная система оценки по компетенциям позволит руководителю и сотруднику получать актуальную информацию о его соответствии модели компетенций Компании.
• позволяет определить, какими сильными качествами обладает сотрудник;
• какие стороны сотруднику нужно развивать, чтобы быть результативнее;
• сформировать план развития компетенций.

Внедрение новой системы оценки персонала в ГК «ВымпелКом» может вызвать сопротивление со стороны персонала, поэтому в процессе разработки проекта необходимо предусмотреть методы преодоления сопротивления персонала этой процедуре.
Конечно, лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам — это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной. Поэтому разработанные критерии оценки необходимо среди персонала освещать и обосновывать.

Руководство ГК «ВымпелКом» должно сделать все для того, чтобы у сотрудников сложилось отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд и, как следствие — свою зарплату.

Это снизит сопротивление у тех, кто заинтересован в объективной оценке… а кто прятался за формальностью процедур оценки, будет всячески оказывать сопротивление… При чем объективнее оценка, тем сильнее будет такое сопротивление. Поэтому прозрачная и объективная система способна оставить в компании как раз тех, кто готов и стремиться работать на результат, а с иными будет целесообразно расстаться.
Наличие четких сроков и предоставленная сотрудникам возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволят подготовиться к ней психологически.

Кроме этого, служба персонала должна разделить сферы оценки для руководителей. Например, сотрудник отдела маркетинга оценивает знания торгового персонала только в своей области по таким-то критериям, а сотрудник финансового отдела оценивает умение работать с деньгами, с первичными бухгалтерскими документами и т. д.
Разработанная балльная шкала оценки знаний и навыков в той или иной сфере, позволит еще больше снизить уровень субъективности при оценке и, как следствие, устранить тревогу сотрудников.
Важным шагом в этом направлении станет и усиление ответственности руководителей структурных подразделений за подготовку подчиненных к оценке, в том числе и психологическую.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления оценочным процедурам в ГК «ВымпелКом» должно стать введение системы оповещения персонала о результатах проведения аттестации. Это позволит сотруднику почувствовать, что аттестацию проходит каждый сотрудник, что положительных результатов значительно больше.
Таким образом, наименее болезненным процесс оценки персонала в ГК «ВымпелКом» сделают такие основные мероприятия:
1. введение четких сроков обязательной оценки;
2. разделение сфер оценки и повышение ее объективности;
3. более тщательная подготовка персонала,
4. «пропаганда оценки»; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.
Эти шаги позволят повысить мотивацию сотрудников, сделать процедуру оценки более эффективным инструментом развития персонала.
Для расчета себестоимости проекта внедрения разработанной системы оценки персонала важно выделить все затраты, которые понесет компания ГК «ВымпелКом».

Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).
Для наглядности представим все затраты в таблице 2.2.

Таблица 2.2

№	Наименование	Ед.изм.	Значение
1	Агитационно-разъяснительная работа	Руб.	180 000
2	Затраты на разработку системы оценки персонала	Руб.	720000
3	Затраты на обучение персонала отдела персонала	Руб.	100 000
4	Затраты на программное обеспечение	Руб.	400 000
5	Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы	Руб.	15000
6	Затраты на оплату консультации при разработке нового проекта оценки персонала	Руб.	80 000
	Итого	Руб.	1495000

Для внедрения такого вида проекта, необходимо обучить менеджеров по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.
Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые компания будет иметь ежегодно во время проведения аттестации сотрудников. Оценку проводят сотрудники независимые эксперты, на оплату труда которых необходимо 360000 руб.

Таблица 2.3

№	Наименование	Ед.изм.	Значение
1	Заработная плата сотрудникам отдела персонала	Руб.	180000
2	Обслуживание программного обеспечения	Руб.	140000
3	Затраты на изготовление бланков приказов, анкет и др. печатной продукции	Руб.	30000
4	Административные издержки	Руб.	140000
5	Средства на премирование сотрудников по результатам аттестации	Руб.	370000
6	Оплата услуг приглашенных на аттестацию экспертов	Руб.	360000
	Итого	Руб.	1220000

Согласно данным таблиц 2.2 и 2.3 можно сказать, что себестоимость проекта разработки и внедрения системы оценки персонала ГК «Вымпелком» равна 2715000 рублей. Текущие затраты будут каждый раз при проведении оценки.
При внедрении программы оценки персонала результаты можно будет отследить уже через полгода. При внесении результатов ожидаемого повышения производительности можно рассчитать прибыль организации на последующие четыре года по сравнению с предыдущими годами.
В качестве критериев эффективности проекта можно принять:
• Показатель чистого дисконтированного дохода;
• Индекс доходности;
• Срок окупаемости;
• Рентабельность.
Источниками финансирования внедрения проекта оценки персонала ГК «ВымпелКом» являются собственные средства.
По оценкам экспертов, планируемый дополнительный доход от внедрения нового проекта оценки персонала составит 4000 тыс. руб. в год., что составляет рост на 8% по сравнению с предыдущим годом. Данный показатель определен следующими предположениями (таблица 2.4):

Таблица 2.4

Тенденция	Прирост, в %	Прирост, в %
Увеличение производительности персонала, который оценивался	4,0	2000,0
Сокращение издержек на обучение персонала	2,0	1000,0
Сокращение затрат на оплату непроизводительное времяпровождение	2,0	1000,0
Всего	8,0	4000,0

Рассчитав показатели проекта, можно будет определить, сколько денег вкладывать, стоит ли реализовывать проект и срок окупаемости проекта. Инвестиционные затраты на проект составляют 1495 тыс.руб, текущие затраты равны 1220 тыс.руб в год, всего затраты составляют 2715 тыс.руб.
Исходными данными для расчета эффективности внедрения проекта являются следующие показатели, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2.5

№	Показатель	Ед.изм.	Значения
1	Планируемый доход от проекта	тыс.руб	4000
2	Инвестиционные затраты на проект	тыс.руб	1495
3	Текущие затраты на проект	тыс.руб	1220

Таблица 2.6

Год	2011	2012	2013	2014	2015
Поток, тыс.руб.	1285	2780	2780	2780	2780

Из таблицы 2.6 четко видно, что основной отток денег будет в первый год разработки и внедрения проекта оценки персонала. Приток денег появится уже на второй год (2014 год), после проведения первой оценки.
Для оценки доходности инновационного проекта необходимо рассчитать следующие показатели:
• Вложения;

где ЗТ – затраты;
t = 0 – нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть
определённые деньги;
Поступления от реализации проекта;

,где ДТ – доход;
t = 1 – первый период.
• Норма дисконта;
d = a + b + c + …,
где а – цена денег (процент за пользование денежными средствами),
кредитная ставка;
b – инфляция;
с – учёт рисков.

Ставка Центрального Банка равна 14%.
Уровень риска невелик, так как оценка вполне изученный процесс, не слишком затратный и, основываясь на опыте других компаний, разработавших и внедривших свои проекта оценки персонала, можно гарантировать его исполнение с наименьшими потерями и наибольшей прибылью. Таким образом, уровень риска составляет 3%.
Инфляция на рынке равна 4%.
• Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора);

где d – норма дисконта;
t = 0, 1, 2, … Т.
• Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам;

• Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период

• Чистая текущая стоимость (ЧТС) – нарастающий итог ЧДД (NPV);

• Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период;

Представим эти расчеты в таблице 2.7
Таблица 2.7

Период	Доход, тыс.руб	Затраты, тыс.руб	Коэф. диск.	Диск. Доход, тыс.руб	Диск. Затраты, тыс.руб	ЧДД	ЧТС
					1495	-1495	-1495
2012	4000	1220	0,83	3320	1012,6	2307,4	812,4
2013	4000	1220	0,68	2720	829,6	1890,4	4197,8
2014	4000	1220	0,56	2240	683,2	1556,8	3447,2
2015	4000	1220	0,47	1880	573,4	1306,6	2863,4
Итого	16000	6375	–	10160	4593,8	5566,2	2863,4

Поток денег будет равен разности между доходом от проекта и затратами на него. Так как единовременные затраты есть только в первый год разработки и внедрения проекта, а прибыль от него ожидается через полгода после проведения первой оценки, то доход от проекта в течение этих четырех лет равен 10160 тыс. рублей.
Для расчета эффективности внедрения проекта важно рассчитать срок окупаемости проекта. Разработка и внедрение проекта начинается с 1 октября 2013 года. Проведение первой оценки сотрудников планируется до 20 ноября 2013 года. Результаты проведения оценки будут видны уже через полгода, а прибыль от внедрения проекта оценки компания получит уже к концу 2014 года. Таким образом, при расчете срока окупаемости важно учесть чистый дисконтированный доход от проекта и чистую дисконтированную стоимость.

Tок = 1+х, где

sfdg21

Срок окупаемости равен 0,65 года, или 234 дней
• Индекс доходности (ИД) – доход на каждый вложенный рубль;
Индекс доходности 1,2
• Рентабельность проекта;
Rпр = ИД ∙100 %.
Рентабельность проекта Rпр = 1,2∙100 % = 120%.
Среднегодовая рентабельность проекта
Rпр.ср = ∙100 %.
Среднегодовая рентабельность проекта Rпр.ср = ∙100 % = 24 %.
Средняя рентабельность по проектам не превышает 20%, поэтому проект можно считать эффективным, тем более что при расчете эффективности проекта мы учитывали гарантированный объем продаж, то есть минимальный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Для создания оптимальной системы оценки персонала, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач.
Задачи оценки персонала: оценить потенциал, определить затраты, повышать мотивацию, организовывать обратную связь, разрабатывать программы обучения.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.
В работе были рассмотрены аспекты оценки персонала на предприятии ГК «ВымпелКом». По определенным проблемам был разработан проект совершенствования оценки персонала.
Проанализировав проект можно сказать, что проект эффективен и его стоит реализовать, так как он окупается и, безусловно принесет прибыль компании.
Хотя срок окупаемости больше срока внедрения проекта, результаты внедрения проекта будут видны уже через 24 месяца. Именно столько времени понадобится для внедрения системы оценки, проведения первой оценки и проведение обучение персонала на основе результатов проведенной оценки. Чистый дисконтированный доход под конец проекта равен 1108590 рублей. Рентабельность проекта 240%, что также говорит об эффективности внедрения проекта.
Проект по внедрению системы оценки принесет компании прибыль, улучшит климат в коллективе, повысит производительность труда, позволит эффективно оценивать персонал. Оценка позволит определить уровень соответствия работника рабочему месту, соответствие квалификации выполняемой работе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
2. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б. М. Генкин. – 2-е изд, испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА·М, 2009. – 412 с.
3. Дейнека А.В., Управление персоналом., М.: Дашков и К., 2010. – 291 с.
4. Добровинский А.П., Управление персоналом в организации. — Томск: ТПУ, 2011. — 416 с.
5. Егоршин А.П., Зайцев А.К., Организация труда персонала. — М.: 2008. — 320 с.
6. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
7. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
8. Колосова Р.П., Василюк Т.Н. и др. Экономика персонала. — М.: 2010. — 896 с.
9. Лукичёва Л.И.; под ред. Анискина Ю.П., Управление организацией. 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008. — 360 с.
10. Одегов Ю.Г. и др. , Мотивация персонала. Практические задания. — М.: 2010. — 640 с.
11. Столяренко Л.Д., Психология управления. 4-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 507 с.
12. Фищенко К. С. Оценка эффективности работы персонала [Текст] / К. С. Фищенко // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 68-70.
13. Юрлов Ю.Н., Орлянская Г.Л., Управление персоналом. Курс лекций. — Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. — 168 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Матрица SWOT-анализа деятельности ГК «ВымпелКом»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. 5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании. 6. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.	1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. 2. Большое число конкурентов. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие вред мобильной связи для здоровья человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью
Сильные стороны:	*«Сила и возможности»*	*«Сила и угрозы»*
1. Лидер рынка. Компания ЗАО «Вымпелком» определенно является лидером рынка сотовой связи. 2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории РФ т.е. полностью реализована мобильность). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах РФ Вымпелком является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора). 3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. 4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги. 5. Имидж марки. ВымпелКом можно назвать в какой-то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Слоган компании — «С нами удобно».	— внедрение новых услуг и технологий обуславливают необходимость профессионального обучения персонала; — достаточная известность будет способствовать приверженности персонала к компании; — аттестация персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; — четкая кадровая стратегия позволит более эффективно использовать ключевые компетенции компании.	— усиление конкуренции, изменение предпочтений потребителей предопределяют необходимость внедрения комплексной системы оценки и развития персонала; — достоверный мониторинг выявит изменения вкусов потребителей; .- внедрение изменений в системе оценки персонала вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
Слабые стороны:	*«Слабость и* *возможность»*	*«Слабость и угрозы»*
1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа — информацию оценках и дополнительных условиях. 2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытия сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. 3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше, чем у конкурентов. 4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. 5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которое не могут предоставить дилеры. 6. Неэффективность использования и оценивания человеческих ресурсов.	— плохая рекламная политика может быть компенсирована деятельность в сфере PR, социальной ответственности; — неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них; — высокий уровень цен, вызывает необходимость предоставления абонентам высокого качества обслуживания и сервиса; — недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания, которое не могут предоставить дилеры; -развитие человеческих ресурсов, позволит получить высокие конкурентные преимущества на рынке	— появление новых конкурентов снизит рыночную долю компании; — высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; — неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; — непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их потребностей; -изменения в кадровой политике могут спровоцировать сопротивление персонала к данным изменениям.