Информационные системы в логистике

5. Критерии выбора информационной технологии. Время и деньги

Ценовые составляющие, измеряемые конкретными деньгами и сметой работ — это ключевые факторы при расчете вложений в ИТ, тем не менее, практика показывает, что время ожидания отдачи от применения высоких технологий и время реакции со стороны ИТ на изменения бизнеса становятся сегодня решающими критериями успешности внедрения. Более того, в отличие от 70-90-х годов, когда окупаемость инвестиций в ИТ измерялась десятилетиями, неспособность ИТ к адаптации может оказаться фатальной.

В числе факторов, влияющих на совокупную стоимость владения информационными системами управления предприятия, кроме цен обычно упоминают две характеристики: длительность внедрения, обучения и запуска в эксплуатацию и срок модификации системы на последующих этапах эксплуатации в ответ на изменения требований к ней. Если первый показатель рассматривается наряду со стоимостью лицензий, ценой технической поддержки производителя, трудоемкостью проекта обследования, составления технического задания, настройки и внедрения, а также с затратами на сопровождение, то второй фактор чаще всего остается в тени.

Конечно же, все ценовые составляющие, которые можно измерить конкретными деньгами и сметой работ, являются ключевыми при расчете вложений в ИТ, тем не менее практика показывает, что время отдачи от применения ИС и время реакции со стороны ИТ на изменения бизнеса могут стать решающими критериями успешности внедрения. Более того, неспособность ИТ адаптироваться может оказаться фатальной в современных условиях, в отличие от 70-90-х годов, когда окупаемость инвестиций в ИТ измерялась десятками лет. Приведем несколько примеров, иллюстрирующих, как рентабельность вложений в ИТ может измеряться временем отклика на изменения окружающей среды функционирования систем.

Всего лишь год-два назад российский рынок начал присматриваться к такому новому страховому продукту как страхование жизни. Его предоставление невозможно без ИТ — обработка массы исходных данных и документов, на основе которых проводится андеррайтинг (т.е. проверка благонадежности клиента перед подписанием договора и уточнение параметров расчета взносов, премий и пр.), а также информации, накапливаемой при ведении многолетней истории клиента, без автоматизации неосуществима. Страховые компании, чьи информационные системы в кратчайшие сроки были доработаны или дополнены соответствующим функционалом, сумели пополнить свой портфель услуг продуктом страхования жизни и выиграть позицию на новом сегменте рынка.

Экстенсивный рост рынка мобильной связи диктует сотовым операторам весьма жесткие условия — требуется каждые два-три месяца вводить новые тарифные планы со сложной системой скидок. При этом под скидками имеются в виду не просто суммы с абонентской платы или проценты от объема сделанных звонков, но и шкала порогов скидок, лимит бесплатного времени, точность округления, соотношение входящего и исходящего трафика, зависимость от времени суток, зон и направлений звонков, понятие «любимого» номера и т.д. А еще есть дополнительные услуги и их тарификация, например, детализация счета, автоопределитель номера и т.п. И самое последнее — разделение доходов с партнерскими компаниями, например, поставщиками контента (новости, мелодии и пр.) или прочих услуг, например заказ такси.

Ввод нового тарифа фактически означает для оператора мобильной связи возможность всей его ИТ-инфраструктуры обеспечить ввод параметров плана, накопление данных по звонкам и событиям, их тарификация в реальном времени и последующий взаиморасчет с партнерскими организациями. Тут задействованы не только абонентский и межоператорский биллинг, но и многие другие информационные системы, например, аналитический блок в CRM-системе, позволяющий оперативно отслеживать ARPU (средний доход по абоненту), выявлять тенденции по поступлениям от различных тарифов, сегментам клиентов, видам услуг и пр. Иначе невозможно вычислить новое предложение для рынка, способное привлечь новых клиентов, удержать существующих абонентов, увеличить их доходность за счет продажи дополнительных услуг.

Пока один оператор вынужден за каждый новый тариф платить производителю биллинговой системы полную стоимость разработки соответствующего модуля и доработки уже имеющихся, другая сотовая компания, в свое время выложившая огромную по тогдашним меркам сумму за готовое решение, уже эксплуатирующееся многими ведущими мировыми телекоммуникационными корпорациями, теперь только настраивает конфигуратор продуктов и меняет иерархии абонентов, что позволяет вводить новые схемы тарификации без привлечения программистов. И, несмотря на сопоставимость порядков сумм, которые первый оператор платит за разработку новых модулей отечественной фирме-разработчику, а второй — за годовую поддержку зарубежному производителю-поставщику, выигрыш по времени вывода на рынок нового тарифного плана (читай, нового товара с конкурентными преимуществами) у второй компании значительный.

И подобных примеров ограничения возможностей бизнеса негибкостью информационных систем можно привести множество. В той же телекоммуникационной отрасли операторы фиксированной связи спешно обновляют свои системы OSS/BSS, чтобы предоставить новое поколение цифровых услуг и технологически опередить конкурентов.

Один из выводов таков — оба временных фактора (срок внедрения и срок адаптации) во многом зависят от гибкости средств настройки программных решений, возможностей расширения и модификаций имеющегося функционала без ущерба текущей эксплуатации. И даже если все это включено в систему, и она практически представляет собой конструктор, заточенный под отраслевую специфику или особенности предметной области, все это еще не служит гарантией низкой стоимости сопровождения в случае значительных смещений в деятельности объекта автоматизации.

Стоит заметить, что между временем ввода ИС в эксплуатацию и временем последующих модификаций нередко существует обратная зависимость. Быстрый запуск системы «в жизнь» благодаря тем же штатным настройкам под конкретную индустрию или точного соответствия заказной разработки сегодняшним нуждам предприятия (что неплохо, но недостаточно) может обернуться отложенными затратами, если не учесть тенденций рынка, потенциал развития компании, долгосрочные перспективы и т.д.

Обычно после того, как бизнес поставил перед обслуживающей ИТ-платформой некорректную задачу, события развиваются по четырем сценариям.

I. Пользователям приходится смириться с отсутствием новых функций или их несоответствием новым реалиям и делать все либо вручную, либо при помощи подручных инструментов, например Word и Excel. Соответственно возрастает трудоемкость обработки, вероятность ошибок (человеческий фактор), требуется обучение и коррекция мотивации персонала, а главное — теряется драгоценное время.

II. В обход ограничений системы (врожденных или приобретенных в ходе эволюции бизнеса) делаются дополнительные модули или компоненты («заплатки», «затычки», «подпорки» и прочие трюки). Здесь к рискам сделать что-то не так добавляются издержки на исследования «обходных путей», их программирование и отладку. И вновь задержки по времени.

III. Если первые два варианта решения неприемлемы, то тогда производитель программного продукта начинает реализовывать изменения на уровне исходных текстов, что требует ресурсов, а главное — времени на завершение полного цикла разработки, тестирование и разворачивание новой версии системы.

IV. Наиболее пессимистичное развитие ситуации, когда критичные для заказчика требования не только не покрываются системой и всеми ее штатными средствами настройки, но и разработчик в силу различных причин не берется реализовать их путем доработок или переработок программного кода. Тут уж речь идет о выброшенных на ветер деньгах, поскольку надо заново осуществлять выбор новой платформы и разрабатывать новое решение. Потеря во времени может привести просто к катастрофе бизнеса.

Просчеты в решении проблемы адаптируемости программного решения лежат на совести не только производителя конкретного приложения, но и на консультантах, системном интеграторе и службе ИТ, которые отвечали за обследование, выбор и проектирование решения. Конечно же, собрать и учесть все текущие требования заказчика невозможно, мало того, они меняются по ходу проекта и по его завершению. Тем не менее, именно в надежде на то, что консультанты, аналитики и проектировщики учтут все аспекты и предложат решение с наибольшей длительностью жизненного цикла, устойчивостью к развитию и переменам благодаря адаптивным свойствам за консалтинг в сфере организации бизнеса и ИТ платят большие деньги.

И еще один наглядный пример того, как действительность выдвигает принципиально новые условия бизнесу и обслуживающему его ИТ — это появление в России так называемых «финансовых супермаркетов», о которых еще совсем недавно аналитики и не помышляли. Финансовые холдинги в результате стремительных поглощений и слияний преобразовались в новую формацию, количественные изменения привели к качественному обновлению бизнеса, породив идею предоставления полного спектра банковских и страховых услуг одним пакетом, включая открытие счетов и пластиковых карточек, кредиты, инвестиции, страхование и др. Пока только две-три лидирующие российские финансовые группы анонсировали стратегическую маркетинговую цель стать «финансовым супермаркетом».

Однако теперь им предстоит радикальная реструктуризация и реорганизация бизнеса в целях интеграции бизнес-процессов на базе интеграции разнородных банковских, инвестиционных и страховых информационных систем. Причем здесь требуется интеграция не просто на уровне технических решений, а на уровне бизнеса. Необходимо обеспечить единый каталог продуктов с пакетированием услуг, предоставлявшихся прежде разными компаниями из разных сфер финансового рынка, необходимо заложить взаимозависимые схемы ценообразования, скидок, оплат, рассрочек, кредитования и пр.

Поскольку это предложение ориентировано на розницу и массового потребителя, то всем потребуется создать общий центр автоматизации точек продаж, находящихся в реальных супермаркетах, отделениях банка и т.д. Именно отсюда будет начинаться сквозной процесс оформления договоров на комплексные финансовые услуги и дальнейшее обслуживание клиентов. А уже забота ИТ — обеспечить связанную работу всех этих front-office, middle-office и back-office для выполнения обязательств независимо от того, какие подразделения некогда отдельных компаний с какими информационными системами, доставшимися в наследство, работают.

Если до этого речь шла о сроках и стоимости вывода нового продукта на рынок, то последний пример говорит о времени вывода на рынок бизнеса в целом крупной компании. Здесь ИТ-инфраструктура должна реагировать не только на конъюнктуру рынка, но и на глобальные преобразования, изменения характера и сферы деятельности.

Во всех приведенных примерах на первый план в расчете стоимости информационной системы входила цена потерянного времени, равная потерянным возможностям бизнеса: доли рынка, завоевание новых сегментов на нем и т.п. Роль ИТ при этом заключается в бесперебойном обеспечении всех бизнес-процессов, как минимум, критически важных, сокращении издержек при усложнении модели бизнеса, способствующем сохранению и улучшению конкурентных преимуществ, и предоставлении возможностей для дальнейшего масштабирования, диверсификации и интеграции бизнеса. Все это звучит многообещающе, однако, в реальности все обстоит одновременно проще и сложнее. Как оценить вес потерянного времени в совокупной стоимости владения при выборе решения?

Попробуем теперь хотя бы с некоторой долей приближения оценить возврат от инвестиций, ориентируясь по вектору времени выхода на рынок. Соотнесем сделанные и предстоящие затраты не только с экономией от автоматизации тех или иных функций, а рассмотрим эффект от внедрения системы в виде увеличения числа клиентов и увеличения доходности с отдельного клиента. Фактически, все остальные положительные влияния — улучшение качества выпускаемой продукции или предлагаемых услуг, усовершенствование технологии производства или организации работ — можно свести к обозначенным пунктам, особенно, если маркетинг может их конвертировать в конкурентные преимущества, за счет чего компания ускорит экспансию на рынок или сделает дополнительные продажи существующим клиентам.

При такой логике расчет отдачи от вложений нужно вести от данных, используемых отделами маркетинга и сбыта, включая оценку целевой аудитории рынка (количество покупателей, их профиль, доходы и пр.), емкость целевого сегмента рынка в денежном измерении (сколько они готовы заплатить за предлагаемый товар), процент вероятности закрытия продаж (сколько потенциальных сделок будет заключено за заданный период). Графически результат анализа рынка можно изобразить в виде так называемой «воронки продаж». Чем оптимистичней прогноз, тем шире «горлышко воронки» и ее пропускная способность.

Вводим в расчет фактор времени, поскольку опоздание с предложением рынку приводит с сужению воронки, конкурент уводит потенциальных клиентов, меняется конъюктура рынка и т.д. Даже если конкурентов нет и спрос стабилен, эти доходы будут получены не сегодня, не завтра, а в будущем. Еще хуже положение, когда маркетинг начинает рекламную кампанию не дождавшись готовности ИТ-службы, и тогда компания не способна выполнить обязательства с поставками товара или оказания услуг, а это уже чревато прямыми убытками и потерей репутации на рынке.

Построив срезы «воронки продаж» во времени можно увидеть потенциал рынка и потери из-за задержек в обеспечении бизнеса со стороны ИТ.

Рис. 1. Сужение целевой аудитории по этапам проведения продажи

Для иллюстрации сделаем простой расчет, взяв актуальный пример из отрасли мобильной связи. Опоздание с продвижением сезонных тарифов типа «летний», «отпускной», «дачный» со льготами для подмосковных звонков или роуминга в популярные курортные направления грозит миграцией до 10% абонентов к конкурентам. Пусть даже на летнее время в виде покупки карточек предоплаты.

Интенсивность пользования сотовым телефоном в летнее время возрастает на 10-20 долл. в месяц. Зная, что число абонентов у ведущих операторов превышает 10 млн, то 10% — это 1 млн, а потери в месяц составят до 10-20 млн долл. Даже при небольшой вероятности удержать клиентов, ввод нового тарифа позволит сохранить несколько миллионов долларов. Как видим, затраты тут не в счет, главное — успеть.

Конечно, в каждом конкретном случае надо делать специфичную оценку гибкости, настраиваемости, адаптируемости, масштабируемости и других подобных характеристик информационной системы, но одно общее правило можно вывести из практики. Сокращение затрат на поддержку и развитие системы состоит в том, чтобы сократить число звеньев между определением новой потребности бизнеса, ее формализацией в виде требований к системе и реализацией со стороны сопровождающего персонала.

Чем меньше уровней и задействованных исполнителей, особенно рядовых программистов, тем короче цикл обработки заявок бизнеса на изменения. И дело не в том, что привлечение разработчиков — дорогое удовольствие, а в том, что теряется много времени на организацию ответа ИТ-служб на запросы бизнеса.

Если большинство вопросов бизнес-пользователи могут решить сами с минимальным участием ИТ-специалистов, поставив задачу и смоделировав ее реализацию при помощи высокоуровневых средств, предоставляемых программой (например, конфигуратор тарифных планов или конструктор страховых продуктов, дизайнер шаблонов договоров или редактор карты маршрутизации клиентского заказа) — то выигрывается то самое время, которое стоит денег, больших денег.

Требования к автоматизированным информационным системам:

• масштабируемость —- способность системы поддерживать как единичных пользователей, так и множество пользователей;
• распределенность — способность системы обеспечивать сов­местную обработку документов несколькими территориально разнесенными подразделениями предприятия или несколькими удаленными друг от друга рабочими местами;
• модульность — способность системы предоставлять пользова­телям возможность настраивать и выбирать функции системы исходя из специфики и сложности, деятельности предприятия, т. е. система автоматизации гибкая и состоит из отдельных мо­дулей, интегрированных между собой (сбыт, склад, закупки, про­изводство, персонал, финансы, транспорт);
• открытость — система автоматизации интегрирована в другие информационные системы, она имеет открытые интерфейсы для разработки новых приложений и интеграции с другими системами.

Основные задачи информационного обеспечения логистической системы:

• Непрерывное обеспечение управляющих органов логистичес­кой системы достоверной, актуальной и адекватной информацией о движении заказа (о протекании функциональных и информаци­онных процессов);
• Непрерывное обеспечение сотрудников функциональных подразделений предприятия адекватной информацией о движении продукции по цепи поставок в режиме реального времени;
• Реализация системы оперативного управления предприятием по ключевым показателям (себестоимость, структура затрат, уровень прибыльности);.
• Обеспечение прозрачности информации об использовании инвестированного капитала для руководства;
• Предоставление информации для стратегического планирования
• Предоставление руководству информации о структуре общих затрат и расходов;
• Обеспечение возможности своевременного выявления «узких мест»;
• Обеспечение возможности перераспределения ресурсов пред приятия;
• Обеспечение возможности оценки сроков исполнения заказов потребителей;
• Обеспечение прибыльности предприятия за счет оптимизации      логистических бизнес-процессов.

            При разработке информационных систем:

• Особое внимание уделяется методам измерения и сравнения логистических показателей, а также методам управления ими;
• Разрабатываются формализованные и всеобъемлющие системы оценки результатов обслуживания потребителей;
• Устанавливаются нормативы для каждого вида логистических процедур на протяжении всего процесса обслуживания потребителей;
• Создаются так называемые хранилища данных, являющиеся интегрированными элементами информационных систем предприятий. Основная цель создания таких хранилищ — облегчить доступ к данным всем менеджерам предприятия, а также потребителям и поставщикам;
• Системы оценки и контроля интегрируются с системами обслуживания заказов и планирования, включая прием и обработку заказов, планирование логистических операций, управление запасами планирование производства, складирование и транспортировку.

Рекомендации при внедрении информационной системы:

• Определиться с организационной структурой предприятия т. е. понять, что мы имеем, что хотели бы иметь в ближайшем будущем, и разработать положение об организационной структуре предприятия;
• Разработать механизм финансово-экономического управления Предприятием в целом, в том числе разработать положение о финансовой структуре, определить центры финансового учета и финансовой ответственности;
• Выделить основные логистические цели предприятия (в зави­симости от необходимости решения задач, стоящих перед инфор­мационной системой): направления бизнеса, финансовые, техно­логические, информационные и материальные потоки; оценить документооборот;
• Разработать механизмы организации и оперативного управ­ления цепями поставок: стандарты, формы учета и контроля, уп­равленческой отчетности;
• Сформировать технологию стратегического управления цепями поставок, систему финансового планирования и контроля, а также систему финансового анализа.

Пример. ОАО «Соня» с целью рационализации логистического процесса на складе и минимизации связанных с ним издержек, приняла решение об информатизации складского хозяйства. В качестве информационного обеспечения была выбрана система «Сириус», разработанная петербургской компанией «СОЛВО».
Компания «СОЛВО» с 1992 года работает в сфере автоматизации управления складскими комплексами и специалистами компании уже накоплен достаточный опыт в данной сфере деятельности. На основе этого опыта 3 года назад была создана система управления «Сириус». В системе получили применение самые передовые информационные технологии.

Общая характеристика системы.

Это полнофункциональная универсальная система обеспечивает комплексное решение задач автоматизации управления складскими и производственными процессами. Принципы управления, реализованные в системе, выработаны в результате анализа деятельности складских и производственных комплексов большого числа предприятий.

Основу системы составляет информация о событиях, поступающая в реальном времени, которая автоматически обрабатывается по специальной программе. По результатам обработки  предлагаются решения по планированию, управлению, формированию и распределению заданий персоналу и взаимодействующим подсистемам. Одновременно осуществляется контроль над выполнением заданий. Планирование производственных процессов базируется на экспертном анализе обработанных данных и последующем выборе оптимальных решений.

Важное качество системы «Сириус» — её адаптируемость к условиям конкретного заказчика, специфике его технологических и организационных требований. Программное обеспечение системы поддерживает работу с радиооборудованием, устройствами штрихового кодирования, электронными весами, принтерами и сканерами изображений.
«Сириус» предоставляет полностью графический пользовательский интерфейс, базирующийся на «Windows» — интерфейсе, который знаком большинству пользователей и признан наиболее удобным и интуитивным.
Применительно к складским технологиям в задачу системы входит управление всем складским процессом — от ожидания приёмки товаров до их доставки по заказам клиентов.

Операции по приёмке товаров на склад.

Обладая информацией об ожидаемых поступлениях товаров, система заранее подбирает, а в случае необходимости даёт рекомендации по освобождению мест хранения. При этом учитываются все особенности и требования к размещению ожидаемых товаров. Информация об ожидаемых поступлениях и отгрузках поступает в систему автоматически из головной системы управления предприятием или вводится вручную с клавиатуры диспетчером склада. После прибытия товара на склад сведения из товарно-транспортной накладной (ТТН) или другого сопроводительного документа поступают в систему. Если поступивший товар находится в списке ожидаемых поступлений, система автоматически сверяет данные с ТТН и в случае расхождения информирует менеджера склада о возникшей ситуации.

После принятия решения о приёмке товара система автоматически формирует задания персоналу склада. Задания выводятся на печать индивидуально для каждого сотрудника. На складе используется система штрихового кодирования. В связи с этим выполнение заданий подтверждается сканированием кодов с этикеток, которыми обозначаются координаты мест хранения товара и сам товар. Все товары проходят входной весовой контроль с использованием электронных весов, работа которых координируется системой.

После того, как прибывший товар перемещён в зону его приёмки, система автоматически направляет команду на пересчёт товара сотруднику, выполняющему эту функцию. Когда количество единиц товара пересчитано, данные вводятся в систему с клавиатуры диспетчером. В случае несовпадения данных ТТН с этими данными система поручает повторный пересчёт другому сотруднику. Если данные нового пересчёта новь расходятся с данными ТТН, то система информирует о выявленном расхождении менеджера склада и может приостановить работу с таким товаром до выяснения обстоятельств.

В случае, когда жёстким требованием при приёмке товара на склад является необходимость соответствующих сертификатов, система автоматически запрашивает информацию о них и не начинает формирования команд рабочим до подтверждения наличия сертификатов.

Оптимизация хранения и учёта.

Система оптимизирует использование складских площадей, распределение товаров по зонам и стеллажным ячейкам хранения. При таком распределении товаров система регистрирует все данные об их производителях, поставщиках, сериях и учитывает требования к условиям хранения: температурный режим, влажность, сроки годности, сроки реализации.
Автоматически система формирует рабочим задания по пересчёту товара в местах хранения. В случае возникновения проблемной ситуации система сообщает об этом менеджеру склада и может остановить все работы с данным товаром до выяснения обстоятельств. Таким образом, инвентаризация ведётся постоянно, без остановки работы и в совокупности с чётким отслеживанием всех событий, обеспечивая точную и оперативную информацию о наличии товара на складе.

В случае, если товар, не востребованный со склада, хранится длительное время и его хранение обходится дороже, чем его стоимость, система сообщает об этом менеджеру склада и отправляет аналогичное сообщение в головную систему управления предприятием.

В системе предусмотрена функция маршрутизации перемещения внутрискладской техники в целях её лучшего использования.

Система печатает весь необходимый набор приёмных, внутрискладских и отгрузочных документов, собирает и обрабатывает статистические данные склада и автоматически передаёт их в головную систему управления предприятием. На основании данных статистики система анализирует все происходящие на складе события и даёт рекомендации по лучшему использованию складской техники, площадей хранения и рабочих ресурсов.

Для соблюдения режима конфиденциальности предусмотрено разграничение доступа персонала к полноте информации. Все сотрудники склада имеют свои уровни доступа.

Обслуживание заказов клиентов.

Информация о заказах готовой продукции поступает на склад из головной системы управления предприятием. Система «Сириус» автоматически формирует задания на сбор заказа. Товары перемещаются в зону сбора заказа. Работы по отгрузке формируются системой автоматически или по команде менеджера, который получает при необходимости дополнительную информацию из головной системы.

Система автоматически организует загрузку автотранспортных средств таким образом, чтобы оптимизировать их движения по городу и упростить разгрузку на всех точках маршрутов. Если запас какого-либо товара на складе опускается ниже заданной нормы, система автоматически выводит эту информацию на экран менеджера и посылает сообщение в головную систему предприятия.

Для удобства обслуживания поставщиков и покупателей введены приоритеты. Работы по разгрузке, отгрузке и поставке товара тому или иному клиенту осуществляются в соответствии с его приоритетом.

Если на складе в данный момент нет товара, который необходим заказчику, система выдаёт рекомендации по его замене аналогичным товаром. Условия взаимозаменяемости товаров задаются заказчиком.

Система отслеживает доставку товара клиентам. Информация о доставленном товаре вводится диспетчером склада с путевого листа или по телефонному подтверждению заказчика.