Исследование систем управления

Определение целевой ориентации управления

Важнейшая задача системного анализа – обеспечить наиболее полную и эффективную реализацию целей организации. Поэтому необходимо четко определить целевую ориентацию системы управления.

Устанавливаются миссия и цели организации, определяется иерархия целей. Тем самым формируется единая система целей организации, в которой представлены все основные виды целей: стратегические и текущие, внешнего и внутреннего функционирования, генеральные и второстепенные. Целостность системы целевой ориентации организации и, соответственно, управления организацией обеспечивается:

— наличием единого интереса владельцев организации;
— совместным действием совокупности факторов внутренней среды, составляющих единый потенциал организации и определяющих ее возможности;
— общим действием совокупности факторов внешней среды, определяющих единые условия функционирования организации в целом;
— наличием тесных системообразующих связей между уровнями, подразделениями, направлениями и функциями управления.

Построение системы целевой ориентации идет декомпозиционным путем. Устанавливается миссия организации. Определяются главные цели организации, реализация которых обеспечивает выполнение миссии. Осуществляется декомпозиция главных целей на отдельные частные подцели, те в свою очередь подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Таким образом осуществляется построение единой системы целей организации, имеющей вид графа – дерева целей.

Правила формулирования целей СУ:

1. цель должна начинаться с глагола в повелительном наклонении в неопре­деленной форме, определять и раскрывать сущность необходимости реализации конкретного действия, (например, увеличить, разработать и т.п.);
2. цель должна определять желаемый конечный результат в количественном и качественном выражении и обеспечивать возможность измерения показателей, что необходимо для контроля достижения цели («уменьшить затраты на управленческий персонал на 10% от запланированных к 1 января 200 … г.»);
3. цель должна указывать на источники и объемы выделяемых ресурсов (например, «за счет внутренних резервов», «из инновационного фонда на реализацию мероприятия выделить 150 тыс. руб.» и т.п.);

Все цели следует документировать и доводить до всех исполнителей.

Примеры формулирования целей:

1. уменьшить в текущем году, по сравнению с предшествующим годом, за счет повышения производительности труда затраты на управленческий персонал на 10%;
2. обеспечить маркетинговой службе в текущем году рост продаж продукции предприятия (за счет активизации работы) на 30%.

Декомпозиция целей организации может осуществляться по направлениям и функциям управления, по видам деятельности и продуктовым группам, по отдельным подразделениям и основным должностным позициям. Поэтому возможно несколько вариантов декомпозиции главной цели.

Существенное значение имеют использующиеся при построе­нии «дерева» целей классификационные признаки декомпозиции:

1. Параметрический. Главная цель разбивается на ряд параметрических признаков (например, цель «повысить уровень качества труда управленческого персонала СУ …» можно расчленить на подцели — «повысить уровень исполнительности управленческого персонала», «повысить уровень профессионализма управленческого персонала», «уменьшить число опозданий на работу»);
2. Объектный. Состав подцелей на одном из уровней следует комплектовать по отдельным видам деятельности (например, по управлению качеством, выполнению плана поставок и контрактов и т.д., по видам продукции, услугам и т.п.);
3. Технологический. Цель разбивается на отдельные стадии, этапы, работы (например по функциям управления или стадиям жизненного цикла изделий);
4. Временной. Цель расчленяется на подцели по периодам времени (например, годы, полугодия, кварталы, месяцы).

Правила построения «дерева» целей:

1. главная цель, находящаяся в вершине графа должна содержать описание конечного результата, который предполагается достигнуть;
2. при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей, следует учитывать, что реализация подцелей последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
3. декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;
4. любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к определенному структурному элементу СУ (например, подсистеме, подразделению — цеху, отделу, бюро, группе), т.е. каждая цель должна быть адресной;
5. для каждой цели на любом иерархическом уровне нужно предусмотрено ресурсное обеспечение;
6. не должно быть прямой взаимозависимости между разными подцелями одного уровня;
7. фундамент дерева целей составляют конкретные цели выполнения определенных работ, действий, операций.

При установлении целевой ориентации управления важно правильно формулировать цели каждо­го уровня. Эти цели должны удовлетворять требованиям конкретности, дос­тижимости, измеримости, гибкости (возможность изменения при­оритетов, корректировки целей с течением времени и месту исполь­зования), согласованности и непротиворечивости.

Примеры простого — нециклического и циклического «дерева» целей приведены на рис. 30 и 31.

Рис. 30. «Дерево» целей простое (нециклическое)

В данном случае «дерево» с равномерным числом ветвей (в каж­дом случае везде по две цели) имеет три иерархических уровня: вершина Ц является целью высшего 0-го уровня (главной целью); Ц1, Ц2 — это цели первого уровня (промежуточные цели); ЦП, Ц12, Ц21, Ц22 — цели второго уровня (низшего уровня). Глубина декомпозиции целей может быть иной, т.е. иметь большее количе­ство иерархических уровней, а также содержать неравномерное (разное) количество ветвей.

рис. 31 «Дерево» целей (циклическое)

Цели в каждом «дереве» характеризуются двумя параметрами:

1. Коэффициент относительной важности, причем сумма всех КОВ на одном уровне декомпозиции целей равна 1, т.е.

?KOBiyy=l.

2. Коэффициент взаимной полезности, который определяется по формуле

Цели «дерева» на каждом из уровней декомпозиции должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. Поэтому рядом с «деревом» целей следует построить «дерево» ресурсов (рис. 5.5).

Генеральную цель обеспечивает главный ресурс системы, цели первого уровня — ресурсы первого уровня, цели второго уровня — ресурсы второго уровня и т. д.
«Дерево» целей и «дерево» ресурсов — эффективный инстру­мент программно-целевого планирования.

Порядок построения «дерева» целей

Порядок построения «дерева» целей СУ может быть следующим:

1. определение генеральной цели СУ;
2. составление банка целей, обеспечивающих достижение генеральной цели;
3. оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дерева» (на основе, например, экспертных оценок);
4. определение включенности целей одна в другую;

построение исходного «дерева» целей;

1. определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности целей;
2. построение окончательного варианта «дерева» целей (для каждого из уровней).

Исследование целевой ориентации системы управления предполагает установление не только тех целей, которые должны реализовываться, но и тех, которые реализуются в действительности. Последние могут устанавливаться на основе анализа конкретных решений и действий реально осуществляемых системой управления и ее компонентами. Выявляются расхождения между объективно целесообразными и субъективно реализуемыми целевыми ориентирами на всех уровнях системы управления. Определяются основные причины таких расхождений. Одной из важнейших причин является разрыв между интересами организации и интересами системы управления, которая начала работать на саму себя.

Дерево целей, построенное на основе функциональной декомпозиции, приведено на рисунке 32, а на основе декомпозиции по подразделениям организаций – на рисунке 33.

ОБЩАЯ СХЕМА СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ

Системный анализ управления конкретной организацией также должен  быть конкретен. Он должен учитывать тип системы управления и состояние, в котором она находится, условия ее существования и характер выполняемых ею функций. Однако необходима и общая схема системного анализа управления, которая позволит обеспечить единообразие системных исследований различных конкретных организаций. Схема содержит разделы и подразделы анализа в соответствии с основными областями системного исследования организации, и пункты, в которых зафиксированы конкретные направления исследования.

1. Анализ макросреды организации.
Макросреда создает общие условия функционирования организации. Она не оказывает какого-либо особенного направленного воздействия на ту или иную конкретную организацию. Но степень и характер влияния одной и той же макросреды на разные организации может существенно различаться в зависимости от особенностей самих организаций. Поэтому анализируются, главным образом, те факторы макросреды, которые имеют прямое отношение к функционированию данной организации.
1.1. Анализ экономической ситуации.
Оценивается экономическое состояние страны и региона.
1.1.1. Объем национального производства (ВНП. ВВП, НД).
Особенно важно для крупных предприятий, производящих средства производства и неориентированных на экспорт.
1.1.2. Уровень инфляции.
1.1.3. Ставка рефинансирования ЦБ РФ.
1.1.4. Курс рубля по отношению к ведущим мировым валютам.
1.1.5. Уровень доходов населения (особенно для торговых организаций, предприятий сферы услуг и предприятий, производящих потребительские товары).
1.1.6. Структура доходов населения (по группам населения и видам доходов).
1.1.7. Величина прожиточного минимума, в том числе дифференцированно по регионам, где предприятие осуществляет свою экономическую деятельность.
1.1.8. Уровень безработицы.
1.1.9. Уровень налогообложения.
1.1.10. Показатели формирования и расходования федерального и местных бюджетов (особенно для бюджетных организаций и предприятий, имеющих тесные деловые отношения с бюджетными организациями).
1.2. Анализ политической ситуации.
1.2.1. Стабильность политической ситуации в стране, регионе.
1.2.2. Наличие и влиятельность политических сил, лоббирующих интересы отрасли и соответствующих производств на федеральном или региональном уровнях.
1.2.3. Реальные политические ориентиры органов государственной власти.
1.2.4. Степень общественного согласия в стране, регионе.
1.3. Анализ социально-культурной среды.
1.3.1. Социальное расслоение в обществе.
1.3.2. Особенности национальной и региональной культур.
1.3.3. Потребительские предпочтения, в том числе в региональном аспекте.
1.3.4. Социально-культурные характеристики предпринимательства.
1.4. Анализ правовой среды.
1.4.1. Законодательные и другие нормативные акты.
1.4.2. Практика правоприменения нормативных актов.
1.4.3. Правовая культура населения.
1.5. Анализ технологической ситуации.
1.5.1. Технологический уровень отрасли и соответствующих производств.
1.5.2. Уровень НИОКР в отрасли и соответствующих производствах.
1.5.3. Требования потребителей товаров отрасли к техническому уровню производства.
1.5.4. Технологический уровень отраслей-поставщиков.
1.6. Анализ природной среды.
Актуален для предприятий, поставки, производство или сбыт товаров которых находится в прямой и существенной зависимости от природных факторов (сельское хозяйство, переработка сельскохозяйственного сырья и т.п.).
1.6.1. Климатические особенности.
1.6.2. Плодородие почвы.
1.6.3. Содержание полезных ископаемых и условия их добычи.
1.6.4. Экологическое состояние природной среды.
2. Анализ контактной среды организации.
2.1. Общее состояние рынка.
2.1.1. Размер и темпы роста.
2.1.2. Сезонные и циклические колебания.
2.1.3. Технологическое состояние.
2.1.4. Интенсивность и формы конкуренции.
2.1.5. Инвестиционная активность.
2.1.6. Уровень доходности бизнеса.
2.1.7. Особенности ценообразования.
2.1.8. Средний уровень качества.
2.1.9. Сегментированность.
2.1.10. Формы государственного регулирования бизнеса.
2.2. Оценка позиции предприятия в конкуренции.
2.2.1. Доля рынка.
2.2.2. Относительная доля рынка (по отношению к ведущему конкуренту).
2.2.3. Способность конкурировать по качеству товаров и ценам.
2.2.4. Относительный уровень прибыльности.
2.2.5. Относительный уровень рентабельности.
2.3. Анализ потребителей.
2.3.1. Состав и структура потребителей (по видам продукции и типам потребителей).
2.3.2. Демографические характеристики (для индивидуальных потребителей).
2.3.3. Социально-психологические характеристики.
2.3.4. Приверженность продукции предприятия.
2.3.5. Платежеспособность.
2.3.6. Торговая сила потребителя.
2.3.7. Географическое положение потребителя: район проживания и деятельности.
2.4. Анализ поставщиков.
2.4.1.Состав и структура поставщиков (по видам поставляемых продуктов и типам поставщиков).
2.4.2. Наличие постоянных поставщиков.
2.4.3. Средние цены на поставляемые продукты.
2.4.4. Варьирование цен на поставляемые продукты.
2.4.5. Качество поставляемых продуктов.
2.4.6. Условия поставок.
2.4.7. Ассортимент поставок.
2.4.8. Торговая сила поставщика.
2.5. Анализ конкурентов.
2.5.1. Состав и структура конкурентов.
2.5.2. Динамика экономического потенциала конкурентов.
2.5.3. Качество продукции.
2.5.4. Организация и каналы сбыта.
2.5.5. Динамика роста производительности труда.
2.5.6. Финансовые возможности.
2.5.7. Себестоимость продукции.
2.5.8. Обеспеченность материально-энергетическими ресурсами.
2.5.9. Кадровый потенциал.
2.5.10 Эффективность менеджмента.
2.5.11. Имидж фирмы.
2.6. Анализ финансовых партнеров.
2.6.1. Характеристика банка обслуживающего счета организации.
2.6.2. Оценка надежности финансовых партнеров компании.
2.6.3. Возможности и условия получения кредитов.
2.6.4. Инвестиционные возможности финансовых организаций.
2.6.5. Оценка целесообразности размещения в финансовых организациях свободных денежных средств.
2.7. Анализ состояния рынка труда.
2.7.1. Оценка предложения на рынке труда, в том числе дифференцированно по профессионально-квалификационным группам.
2.7.2. Средняя заработная плата в регионе по профессионально-квалификационным и должностным группам.
2.7.3. Оценка стоимости перехода работников ключевых квалификаций с одного предприятия на другое.
2.8. Анализ взаимоотношений с государственными органами.
2.8.1. Взаимоотношения с администрацией города (района, области).
2.8.2. Взаимоотношения с налоговыми органами.
2.8.3. Взаимоотношения с органами, осуществляющими лицензирование деятельности.
3. Анализ состояния управляемой подсистемы.
3.1. Анализ состояния основных фондов.
3.1.1. Стоимость основных фондов.
3.1.2. Структура основных фондов.
3.1.3. Износ основных фондов.
3.1.4. Обновление основных фондов.
3.1.5. Фондовоооруженность.
3.1.6. Фондоемкость.
3.1.7. Фондоотдача.
3.1.8. Ремонтопригодность оборудования.
3.2. Анализ состояния оборотных средств.
3.2.1. Объем оборотных средств.
3.2.2. Обеспеченность организации оборотными средствами.
3.2.3. Собственные и заемные средства.
3.2.4. Структура оборотных средств.
3.2.5. Оборачиваемость оборотных средств.
3.3. Характеристика технологического процесса.
3.3.1 Уровень технологичности производства.
3.3.2. Структура технологического процесса.
3.3.3. Технологические связи между работниками и подразделениями организации.
3.3.4. Ресурсное обеспечение технологического процесса.
3.3.5. Разработка и внедрение новых технологий.
3.4. Характеристика структуры производства.
3.4.1. Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции.
3.4.2. Диверсифицированность организации.
3.4.3 Изменение структуры производства.
3.5. Характеристика структуры предприятия.
3.5.1. Тип организационной структуры предприятия.
3.5.2. Уровни организационной структуры.
3.5.3. Межуровневые и одноуровневые связи.
3.5.4. Гибкость структуры.
3.5.5. Конфигурация структуры.
3.6. Оценка кадрового потенциала.
3.6.1. Профессиональный состав.
3.6.2. Квалификация персонала.
3.6.3. Образовательный уровень.
3.6.4. Демографическая оценка персонала.
3.6.5. Стаж работы в организации.
3.6.6.Результативность труда.
3.7. Характеристика организационной культуры.
3.7.1. Тип организационной культуры.
3.7.2. Основные субкультуры.
3.8. Анализ социально-психологических отношений в управляемой подсистеме.
Проводится на основе социологического обследования коллектива.
3.8.1. Межличностные отношения.
3.8.2. Межгрупповые отношения.
4. Анализ состояния управляющей подсистемы.
4.1. Характеристика структуры управляющей подсистемы.
4.1.1. Структура линейного управления.
4.1.2. Структура функционального управления.
4.1.3. Конфигурация структуры.
4.1.4. Межуровневые и одноуровневые связи.
4.1.5. Гибкость структуры.
4.2. Оценка материального обеспечения функционирования управляющей подсистемы.
4.2.1. Оснащенность вычислительной техникой.
4.2.2. Оснащенность оргтехникой.
4.2.3. Организационная оснастка.
4.3. Анализ системы делегирования полномочий.
4.3.1. Делегирование полномочий в системе линейного управления.
4.3.2. Делегирование полномочий в системе функционального управления.
4.4. Оценка информационного обеспечения функционирования управляющей подсистемы.
4.4.1. Создание информации.
4.4.2. Обработка информации.
4.4.3. Хранение информации.
4.4.4. Система коммуникаций.
4.5. Анализ способности взаимодействовать с внешней средой.
4.5.1. Снабжение.
4.5.2. Сбыт.
4.5.3. Маркетинг.
4.5.4. Операции с ценными бумагами.
4.5.5. Денежные расчеты.
4.5.6.Государственная отчетность.
4.6. Мотивация управленческого труда.
4.6.1. Оплата труда.
4.6.2. Продвижение по службе.
4.6.3. Участие в прибыли.
4.6.4. Характер деятельности.
4.6.5. Отношение руководства.
4.7. Оценка кадрового потенциала.
4.7.1. Компетентность.
4.7.2. Уровень квалификации.
4.7.3. Образовательный уровень.
4.7.4. Стаж работы на предприятии.
4.7.5. Результативность деятельности.
4.8. Контроль за деятельностью персонала управления.
4.8.1. Оценка деятельности подразделений и работников управления.
4.8.2. Контроль за трудовой деятельностью.
4.8.3. Финансовый контроль.
4.8.4. Ресурсный контроль.
4.8.5. Информационный контроль.
4.9. Анализ социально-психологических отношений в управляющей подсистеме.
4.9.1. Межличностные отношения «подчиненный – подчиненный».
4.9.2. Межличностные отношения «руководитель – подчиненный».
4.9.3. Отношения «руководитель – коллектив».
4.9.4. Межгрупповые отношения.
4.9.5. Социально-психологический портрет руководителя.
5. Анализ взаимодействия между управляющей и управляемой подсистемами.
5.1. Анализ коммуникаций между управляющей и управляемой подсистемами.
5.1.1. Характеристика коммуникационных каналов.
5.1.2. Типы коммуникаций.
5.1.3. Характеристика коммуникационного процесса.

5.2. Анализ планирования деятельности управляемой подсистемы.

5.2.1. Планирование объема производства, в том числе и по номенклатуре.
5.2.2. Планирование загрузки производственных мощностей.
5.2.3. Планирование производительности труда.
5.2.4. Планирование численности работников.
5.2.5. Планирование обновления ассортимента выпускаемой продукции.
5.2.6. Планирование развития технической базы производства.
5.2.7. Планирование финансов.
5.2.8. Планирование заработной платы.
5.2.9. Планирование социального развития коллектива.
5.3. Анализ стимулирования работников и коллективов основной деятельности.
5.3.1. Нормирование труда.
5.3.2. Тарифная система.
5.3.3. Надбавки и доплаты
5.3.4. Формы и системы оплаты труда.
5.3.5. Коллективные системы стимулирования труда.
5.4. Оценка эффективности административного регулирования.
5.4.1. Формы административного регулирования.
5.4.2. Методы административного регулирования.
5.5. Контроль за действиями управляемой подсистемы..
5.5.1. Оценка подразделений и работников основной деятельности.
5.5.2. Контроль за трудовой деятельностью.
5.5.3. Финансовый контроль.
5.5.4. Ресурсный контроль.
5.5.5. Информационный контроль.
5.5.6. Технологический контроль.
5.5.7. Контроль качества.
5.6. Характеристики обратной связи с управляющей подсистемой.
5.6.1. Формы обратной связи.
5.6.2. Каналы коммуникаций обратной связи.